BUMN Jadi Contoh Penerapan Aturan Tenaga Kerja

Dikutip dari: http://apindo.or.id/index.php/berita-a-artikel/news/607?task=view

Written by Administrator Wednesday, 03 August 2011 16:17

Batam (ANTARA News) - Perusahaan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang berjumlah 141 lembaga dengan 353.372 pekerja, diharapkan menjadi contoh yang baik di bidang penerapan peraturan ketenagakerjaan.

Perusahaan BUMN senantiasa menjunjung tinggi hak-hak dasar pekerja, namun pada saat yang bersamaan perusahaan BUMN mampu mempertahankan, bahkan meningkatkan daya saing usaha perusahaan, kata Dirjen Pembinaan Hubungan Industrial dan Jaminan Sosial Tenaga Kerja Kementerian Tenaga Kerja dan Transmigrasi, Myrna M. Hanartani.

Meski demikian, menurut Dirjen PHI dan Jamsos saat membuka sarasehan Forum Hubungan Industrial BUMN di Batam Rabu, di beberapa BUMN masih terdapat kasus-kasus hubungan industrial.



"Tetapi saya yakin, tidak ada unsur kesengajaan dari pihak manajemen untuk mengabaikan ketentuan-ketentuan ketenagakerjaan yang diberlakukan di masing-masing BUMN itu," kata Myrna.

Ia mengatakan, penyebab terjadinya kasus-kasus hubungan industrial di BUMN lebih disebabkan adanya kekurangan informasi dan kekurangpahaman terhadap berbagai ketentuan.

Kondisi itu menimbulkan perbedaan persepsi sehingga terjadi disharmoni antara manajemen dan para pekerja. "Hal seperti itu akan sangat mengganggu kinerja perusahaan BUMN," kata Myrna.

Permasalahan hubungan industrial di BMUN, menurut Myrna dalam saraseham bertajuk "Menjalin Hubungan Industrial yang Harmonis, dan Berkeadilan" antara lain perundingan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang berlarut-larut, PKB yang tidak dilaksanakan, perselisihan kepengurusan Serikat Pekerja, dan tuntutan perubahan status karyawan kontrak.

Dalam forum yang dihadiri para pengurus serikat pekerja di perusahaan BUMN, Direksi BUMN dan pejabat Kementrans serta para kepala dinas tenaga kerja berbagai propinsi/kota/kabupaten itu, Dirjen PHI dan Jamsos mengajak peserta sarasehan untuk memberi masukan bagi Pemerintah dalam kaitan rencana perubahan Undang Undang No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan.

"Kita berharap forum ini dapat memberi masukan tentang pengaturan perusahaan BUMN yang akan disumbangkan pada perubahan UU No.13," kata Myrna

Read More...

STRUKTUR HR MANAGEMENT DI JEPANG

Sebagaimana penulis pernah ungkapkan pada berbagai tulisan sebelumnya, struktur dan gaya HR Management pada perusahaan, pada umumnya bisa berbeda, mengikuti kebutuhan dari kondisi dan situasi yang dihadapi oleh masing masing perusahaan.

Sebagai bahan tambahan untuk memperluas wawasan HR Management, berikut, penulis menggambarkan struktur HR Management yang pada umumnya berlaku dan dipergunakan di Jepang, dengan mengambil bahan uraian dari buku “KINDAI NO JINJIROMU KANRI” (MODERN PERSONNEL MANAGEMENT) yang ditulis oleh Mr. Kuroda dan Mr. Sekiguchi.

Secara umum, konsep HR Management di Jepang, pada prinsipnya bertujuan untuk meningkatkan efisiensi penggunaan tenaga kerja, terutama dengan semakin berkurangnya “supply” tenaga kerja, dibandingkan dengan kebutuhan atau tersedianya lapangan kerja yang dalam periode 1970 -1990 tumbuh dengan pesat di Jepang.

Dalam bukunya “KINDAI NO JINJI ROMU KANRI” Mr. Kuroda dan Mr. Sekiguchi menyebutkan bahwa struktur HR Management di Jepang, pada prinsipnya dikelompokkan ke dalam 2 fungsi tugas, yaitu:

1. Personnel Management.
2. Industrial Relation.

Namun demikian, fungsi fungsi tersebut tidaklah berjalan sendiri sendiri, tetapi, saling mengisi dan bersinergi menuju sasaran yang sama, yaitu efisiensi atau peningkatan produktivitas tenaga kerja.



Struktur organisasi HR Management yang umum berlaku di Jepang, adalah sebagai berikut:

1. PERSONNEL MANAGEMENT

a. Employment Management.

Kelompok kerja ini bertujuan untuk melakukan tugas tugas rekrutment/hiring, melakukan job analysis, penilaian kinerja karyawan, membangun & memelihara kualitas kompetensi kerja yang baik, dan menempatkan karyawan pada posisi yang tepat.

b. Job’s Process Management.

Kelompok kerja ini melakukan tugas tugas “time study”, “motion study”, reengineering SOP dan lain lain.

c. Working Hours Management.

Kelompok kerja ini melakukan tugas tugas Pengaturan Skema Jam Kerja (pengendalian jam kerja yang tidak tetap /irregular working hours dan lain lain), pengaturan sistim hari libur, sistim jam istirahat, dan lain lain.

d. Wage & Salary Management.

Kelompok kerja ini melakukan kontrol tentang hal hal yang berkaitan dengan pengupahan, seperti Upah berdasarkan kompetensi / golongan, upah berdasarkan prestasi / hasil kerja, Annual Salary System, Uang pesangon / Uang Pensiun, rupa rupa tunjangan dan lain lain,

e. Health & Safety Management.

Kelompok kerja ini melakukan tugas tugas untuk mencegah penurunan motivasi kerja yang diakibatkan kecelakaan kerja, yaitu melakukan perbaikan lingkungan tempat kerja, pemeliharaan kesehatan karyawan. Undang undang Keselamatan dan Kesehatan Kerja di Jepang menegaskan bahwa setiap perusahaan dibebani kewajiban dan tanggung jawab atas pemeliharaan kesehatan karyawannya.

f. Pendidikan dan Pelatihan (People Development)

Melaksanakan segala hal yang bertujuan mendorong (memotivasi) karyawan untuk meningkatkan kualifikasi / kompetensi, seperti Training, On the Job Training (OJT), Job Rotation, Self effort for grade promotion

2. INDUSTRIAL RELATION

a. Koordinasi dengan Serikat Pekerja

Bertujuan untuk membangun hubungan kerjasama yang harmonis dengan karyawan, melakukan perundingan / dengar pendapat berkala dengan Serikat Pekerja, menyusun Perjanjian Kerja Bersama (PKB), Sistim Kerjasama dengan Serikat Pekerja, dan lain lain

b. Kebijakan Kepegawaian

Proses / upaya menghilangkan keluh kesah karyawan, seperti masalah kesejahteraan, menampung pengaduan karyawan,

Dengan gambaran yang diberikan oleh Mr. Kuroda dan Mr. Sekiguchi tersebut, ada beberapa perbedaan dengan yang umum berlaku atau yang diimplementasikan di Indonesia, yaitu:

1. Wage & Salary Management.

Bilamana di Indonesia, atau di negara negara lain (Non Jepang) kelompok kerja Wage & Salary Management pada umumnya merupakan kelompok kerja yang berdiri sendiri, dan setara dengan sub unit lainnya, sebagaimana gambaran umum pembagian kelompok kerja HR Management yang terdiri dari 1. HRD; 2. Industrial Relation; 3. Wage & Salary Management; tetapi di Jepang, kelompok kerja Wage & Salary Management tidak memerlukan kelompok kerja yang besar, karena sistim pengupahan dan tingkat upah pada setiap perushaaan pada dasarnya tinggal mengikuti sistim dan tingkat upah yang berlaku secara umum dan standar. Komponen upah dan besaran nilanya pada dasarnya berlaku sama, baik untuk perusahaan besar maupun perusahaan keci, sehingga Slip Gaji ada dijual dan dapat di beli di toko ATK, sebagaimana laiknya membeli blanko Kwitansi di Indonesia.

Perbedaan format upah pada perusahaan besar dengan perusahaan kecil pada umumnya adalah pada apa yang disebut sebagai Annual Salary, yaitu bonus. BIasanya, bonus dibagikan 2 kali setahun, yaitu “bonus musim panas” dan “bonus musim dingin”. Dan biasanya, nilai bonus musim dingin selalu lebih besar dari bonus musim panas. Biasanya, nilai bonus pada perusahaan besar selalu lebih besar nilainya dibandingkan dengan bonus pada perusahaan ekcil.

Suasana penerimaan bonus, biasanya akan terlihat dari maraknya iklan / promosi penjualan properti (rumah), mobil dan lain lain yang berharga mahal.

2. Job’s Process Management.

Fungsi atau unit kerja ini merupakan perbedaan yang menonjol antara Struktur HR Management di Jepang dengan Struktur HR Management di Indonesia.

Sepanjang pengalaman atau pengetahuan penulis, boleh dikatakan, tidak ada unit kerja HR Management di Indonesia yang memasukkan fungsi ini sebagai tugas dari HR Management, akan tetapi logika umum (mind set) di Jepang menekankan bahwa hal ini merupakan salah satu tugas utama dari HR Management. Logika (mind set) ini terbentuk sesuai dengan jenis perusahaan di Jepang, yang didomionasi oleh perusahaan manufaktur.

Walau pun dalam dekade terakhir, dalam struktur organisasi perusahaan di Jepang unit kerja Production Engineering sudah mulai muncul dan semakin merupakan gambaran umum, akan tetapi, HR Management harus tetap ikut terlibat dalam proses pekerjaan Analisa Human Factor Engineering. Hal inilah yang membuat kinerja manufaktur di Jepang semakin efisien, sehingga mampu mengalahkan kinerja manufaktur di negara negara lain,

Apa yang dilakukan oleh unit kerja ini adalah melakukan perbaikan SOP, terutama SOP pada proses produksi. Sebagai bagian dari tugas ini, mereka melakukan perhitungan “standar time”, “cycle time” dan “tact time” untuk menetapkan standar waktu yang layak dalam kategori efisien dalam melakukan satu penggalan proses pekerjaan.

Selain melakukan analisa dan penghitungan “standard time”, “cycle time” dan “tact time”, mereka juga melakukan analisa gerakan kerja (motion study). Tujuan dari proses ini adalah untuk melihat, apakah di dalam proses gerakan kerja ada gerakan gerakan yang menimbulkan “iddle time” atau “waste time”

Proses seperti ini tentu tidak ada dan memang tidak dibutuhkan pada perusahaan lain, seperti perusahaan oil & gas. Oleh karena itu, praktisi HR pada perusahaan oil & gas tidak mengenal fungsi atau unit kerja ini. Sementara kalau dicermati, yang menjadi fasilitator pada berbagai program pendidikan atau training HR Management di Indonesia, lebih banyak dari latar belakang yang non manufaktur, sehingga konsep HR Management di Indonesia seakan akan tidak mengenal fungsi / unit kerja ini.

3. Job Rotation

Pada penglaman penulis, proses Job Rotation di Jepang dilakukan dengan intens. Seorang HR Manager dirotasi menjadi Production Manager dan sebaliknya Production Manager menjadi HR Manager, kemudian Manager Maintenance dirotasi menjadi Manager Logistik, dan seterusnya, adalah merupakan hal yang biasa pada perusahaan perusahaan di Jepang.

Management dan karyawan di Jepang meyakini bahwa proses Job Rotation adalah merupakan salah satu bagian penting untuk pengkaderan calon pimpinan di kemudian hari.

Bagaimana di Indonesia, justru banyak karyawan yang menganggap bahwa Job Rotation (Mutasi) seakan akan merupakan suatu hukuman bagi karyawan, sehingga banyak karyawan yang menolak di mutasi.

Demikian secara ringkas gambaran Struktur HR Management di Jepang. Semoga menambah wawasan dan wacana.
Read More...

Konsep buruh upah murah, justru bumerang bagi dunia usaha

Membaca judul diatas, mungkin saja banyak yang kaget. Pekerja kalau bisa diupah murah, kok menjadi bumerang bagi dunia usaha?. Sudah sejak lama, yang menjadi paradigma umum di Indonesia adalah, bahwa agar perusahaan mampu bersaing, harus menekan biaya tenaga kerja (labor cost), dan untuk itu kalau bisa, upah pekerja harus ditekan semurah mungkin. Paradigma ini bisa diterima dan menjadi keyakinan umum, adalah karena pada umumnya dunia usaha kita masih terbiasa berpikir untuk kepentingan sendiri-sendiri, jarang yang berpikiran luas pada saat berhadapan dengan perbedaan kepentingan. Terlebih lagi, sejak masa awal digalakkannya promosi penenaman investasi di Indonesia, yang menjadi slogan yang ditawarkan adalah buruh upah murah di Indonesia, Tetapi saya mau mengajak kita semua untuk berpikir, apakah memang benar demikian?

Mari kita merenung sejenak. Menurut data Kemnaker trans RI, jumlah tenaga kerja di Indonesia sekarang ini ada sekitar 45 juta jiwa, dan bila setiap tenaga kerja secara rata rata harus menghidupi 2 orang anggota keluarga, yaitu istri dan 1 orang anak, maka jumlah penduduk yang hidupnya tergantung pada upah adalah sekitar 135 juta jiwa. Seandainya seluruh pekerja di Indonesia mau bekerja tanpa diberi upah, hanya diberi makan saja, apa yang bakal terjadi?. Daya beli pasar domestik menjadi rendah!. Dalam keadaan demikian, siapa yang akan mengalami kesulitan? Siapa yang akan membeli barang-barang hasil industri? Inilah yang harus kita cermati!.

Agar menjadi lebih jelas, mari kita telusuri, apa saja yang akan terjadi, apabila kita tetap mempertahankan konsep pekerja upah murah.

1. Daya beli pasar domestik menjadi rendah à tingkat penjualan (sales omzet) produsen (industri dan bahkan petani) menjadi rendah.

2. Ditinjau dari teori Abraham Maslow, level kehidupan pekerja hanya pada level mampu bertahan hidup dan tidak mencapai level aktualisasi diri à produktivitas dan kreatifitas akan menjadi hal yang jauh dari pikiran pekerja à produktivitas rendah.

3. Moral masyarakat pekerja menjadi rendah à disiplin kerja rendah à kriminalitas akan meningkat.

4. Kemampuan pekerja dan petani untuk menyekolahkan anak menjadi rendah à tingkat intelektualitas angkatan kerja menjadi rendah à dunia usaha akan kesulitan memperoleh calon tenaga kerja terdidik.

5. Pekerja dan petani tidak akan berempati kepada dunia usaha à potensi konflik sosial cenderung akan meningkat.

Kalau kia melakukan analisa lebih lanjut dari seluruh kecenderungan diatas, maka yang terjadi adalah siklus menurun dari pertumbuhan ekonomi dan dunia usaha, yaitu sebagai berikut:

Daya beli pasar domestik menurun à Sales omzet menurun à Produksi diturunkan à Lapanan kerja berkurang à Tingkat pendapatan semakin menurun à Daya beli pasar domestik semakin menurun à Sales omzet semakin menurun à Dunia usaha bangkrut à Krminalitas meningkat à akhirnya akan terjadi kekacauan sosial (keos).

Kesimpulannya, bila kita tetap mempertahankan paradigma untuk menekan level upah pekerja, maka yang terjadi adalah tekanan terhadap pertumbuhan dunia usaha dan tentu pada akhirnya akan menghancurkan ekonomi negara.

Lalu apa yang harus dilakukan?. Menaikkan level upah?

Memang level upah harus dinaikkan, tetapi menaikkan upah tidak boleh sembarangan. Sebab, level upah yang naik drastis atau terlalu besar, akan mendorong kenaikan inflasi yang tidak terkendali dan pada akhirnya yang terjadi adalah keos ekonomi.

Level upah harus dinaikan terbatas sampai pada level dimana pekerja mampu menyekolahkan anaknya dengan baik, mampu membeli peralatan rumah tangga hasil industri, dan kemampuan menabung sebagai kompensasi uang pesangon. Apabila hal itu dilakukan secara simultan, maka daya beli pasar domestik akan meningkat, dunia usaha dapat berpikir untuk meningkatkan kapasitas produksi à lapangan kerja bertambah à GNP meningkat à tingkat intelektualitas angkatan kerja semakin baik à tingkat kriminalitas menurun à pertumbuhan ekonomi akan lebih mampu mensejahterahkan masyarakat.

Lalu bagaimana dengan daya saing perusahaan? Bukankah menaikkan level upah akan membuat harga barang produksi meningkat?

Pada poin inilah ada kekeliruan pradigma, menganggap bahwa level upah otomatis akan menjadi harga produksi, padahal sebenarnya tidak. Masih ada hal lain yang mempengaruhi harga produksi. Tapi mari kita lihat, apakah level upah akan otomatis menjadi harga produksi atau tidak.

Pertama.

Mari kita menyimak negara maju, misalnya Jepang sebagai studi banfing. Tingkat pendapatan (upah) yang menjadikan masyarakat mampu menyekolahkan anak sampai perguruan tinggi, akan menghasilkan angkatan kerja terdidik dalam jumlah besar. Dengan demikian, level upah untuk tenaga terdidik cenderung menurun. Itulah yang menyebabkan kesenjangan upah di Jepang, antara tenaga terdidik (sarjana) dengan tenaga kurang terdidik (paling tinggi SLTA), tidak terlalu jauh, bahkan hampir sama. Lebih lanjut, kesenjangan upah diantara level jabatan yang berbeda pun tidak terlalu jauh. Level upah antara karyawan biasa (operator) dengan Manager hanya 1 : 2 dan operator dengan General Manager hanya 1 : 3. Artinya, akan terjadi pergeseran biaya tenaga kerja, bila biaya tenaga kerja untuk level bawah dinaikkan, akan mengakibatkan biaya tenaga kerja untuk level atas menurun. Sehingga secara keseluruhan, menaikkan upah pada level bawah, tidak otomatis menaikkan total biaya tenaga kerja sebesar seperti yang dikuatirkan oleh banyak pengusaha. Dan bila kesenjangan upah tersebut dapat diturunkan, hal itu akan mampu menyurutkan kecemburuan sosial, dan secara logika, moral manusia akan menjadi lebih baik.

Dan satu lagi yang ingin saya sampaikan. Karena tingkat upah di Jepang dipelihara pada tingkat daya beli yang baik, maka dunia usaha Jepang tetap bisa survive dengan mengandalkan pasar domestik, walau mereka mengalami kesulitan di pasar export. Hal ini didukung juga oleh perilaku masyarakat (konsumen) Jepang, yang be-empati dan selalu mendukung dunia usaha dalam negeri mereka. Mereka sadar bahwa mereka harus mendukung dunia usaha dalam negeri, karena itulah lapangan kerja mereka. Bukan seperti di Indonesia, yang lebih bangga bila mampu membeli produk luar negeri.

Dan di Indonesia, mungkin ada aspirasi yang tidak menginginkan kesenjangan upah diturunkan, karena aspirasi yang menginginkan hidupnya harus jauh lebih “wah” terhadap orang lain, aspirasi itu adalah aspirasi dari paradigma feodalis, dan hal itu seyogyanya harus dfihilankgn.

Kedua.

Harga produksi dapat diturunkan dengan meningkatkan produktivitas. Contohnya sebagaimana tabel dibawah.

Tenaga Kerja 45 juta orang	Tingkat Upah	Produktivitas	Biaya per unit
Kondisi I	Rp. 800.000.-	100	Rp. 8.000.-
Kondisi II	Rp. 1.000.000.-	130	Rp. 7.695.-
Perbedaan	+ Rp. 200.000.-	+ 30	- Rp. 305.-

Makna yang tersirat dari tabel diatas adalah, walaupun level upah dinaikkan dari Rp.800.000,- menjadi Rp.1.000.000,- tetapi dengan menaikkan produktivitas dari 100 unit per orang tenaga kerja menjadi 130 unit per orang tenaga kerja, harga produksi akan turun dari Rp, 8.000,- menjadi Rp. 7.695,-. Berarti bukan lebih mahal!!!.

Tambahan lagi, dengan menaikkan level upah sebesar Rp. 200.000.-/1 orang tenaga kerja per bulan untuk tenaga kerja yang berjumlah 45 juta jiwa, akan menaikkan daya beli pasar domestik sebesar Rp. 9 trilyun per bulan!!! Yang akan menjadi pertambahan pasar bagi dunia usaha.

Lalu bagaimana dengan kenaikan produktivitas? Bagaimana caranya agar berhasil menaikkan produktivitas?

Hal itulah yang haru menjadi tanggung jawab dari fungsi HR Management. Dan hal itulah yang ingin kami dorong menjadi kesaragaman paradigma bersama. Sekedar gambaran saja, pada pengalaman saya, perusahaan Jepang yang baru buka dan baru beroperasi di Indonesia, pada umumnya, produktivitasnya sudah lebih baik dari perusahaan lokal yang sudah lama beroperasi. Namun demikian, mereka masih menetapkan bahwa paling lambat dalam waktu 5 tahun, produktivitas mereka harus naik minimal 30%. Memantapkan produktivitas peralatan, lay out dan sistim produksi, mudah buat mereka. Yang sulit adalah memantapkan produktivitas tenaga kerja. Dan itu adalah merupakan bagian dari tanggung jawab HR Management.

Mengapa harus HR Management yang bertanggung jawab? Karena HR Management yang menjangkau semua sektor / fungsi atau bagian di dalam perusahaan. Dan memang, kalau kita menelisik lebih mendalam mengenai konsep Strategic HR Management, yang menjadi target dari HR Management adalah “memberikan kontribusi optimal untuk mendukung pencapaian target perusahan, melalui pengelolaan SDM didalam perusahaan” Janganlah menyebut diri sebagai Strategi HR Manager kalau tidak mampu menyusun dan melaksanakan strategi untuk itu.

Maka, kami ingin menyampaikan pesan kepada dunia usaha, janganlah menganggap remeh terhadap fungsi strategis dari HR Management. Sudah banyak fakta yang membuktikan, bahwa perusahan yang mampu berkembang menjadi perusahaan besar, adalah perusahaan yang memiliki budaya HR Management yang baik. Bahkan saya dapat menegaskan, bahwa pertumbuhan dunia usaha Jepang menjadi perusahaan berkelas dunia adalah karena partisipasi dari tenaga kerjanya, yang loyalitasnya tumbuh sebagai hasil dari konsep HR Management yang “bersahabat”. Maka, janganlah menempatkan sembarang orang pada posisi HR Manager. HR Manager harus mampu menjadi penggagas dan koordinator peningkatan “leadership” dan “produktivitas” di dalam perusahaan, bukan sekedar mengurusi administrasi personalia. Administrasi personalia cukup menjadi tugas para staff di bagian HR.

Konsep inilah yang ingin kami sosialisasikan di Indonesia, agar menjadi kesepahaman paradigma tentang HR Management. Dan bila hal ini berhasil, kami yakin bahwa Indonesia Incorporate yang tangguh akan tercipta. Bagaimana pendapat anda?

Read More...

Employee Engagement – Realistiskah?

Dewasa ini, kalangan praktisi HR Management semakin ramai membicarakan konsep Employee Engagement. Bahwa, dalam upaya meningkatkan “contribution value” tenaga kerja terhadap perusahaan, perusahaan harus mengupayakan agar karyawan “merasa engaged” bekerja pada perusahaan.

Berdasarkan uraian pada berbagai literatur, yang dimaksud dengan engaged adalah suatu sikap yang terbangun dari perasaan terikat (menikah) pada pekerjaan dan perusahaan, Dan untuk mencapai kondisi tersebut, perusahaan harus melakukan proses employee engagement, yaitu proses yang membuat agar karyawan merasa puas dan bangga pada pekerjaan dan perusahaan, dan dengan demikian berkomitment untuk bekerja secara antusias dalam mendukung pencapaian target perusahaan.

Pertanyaan yang menggelitik hati saya adalah, apakah konsep yang ditawarkan pada pemikiran Employee Engagement tersebut, reaslistis atau tidak? Apalagi ada embel embel yang mengatakan bahwa, hasil employee engagement survey yang dilakukan oleh konsultan eksternal telah menjadi prasyarat untuk mendapatkan Malcolm Badridge Award.

Sebagai key point yang terlebih dahulu harus dijawab oleh praktisi HR adalah, apa yang menjadi target perusahaan? Karyawan Engaged atau produktivitas (daya saing hasil produksi)? Sebab, apabila praktisi HR ingin menjadi mitra strategis perusahaan (strategic partner), maka yang menjadi fokus bagi praktisi HR tentu adalah kontribusi terhadap upaya dan proses pencapaian target bisnis tersebut. Maka pertanyaannya adalah, apakah kondisi karyawan engaged itu merupakan prasyarat awal (in put) atau hasil dari kondisi perusahaan sukses (out put)?. Apakah perusahaan akan mencapai keunggulan setelah karyawan merasa engagaed atau perusahaan harus unggul terlebih dahulu baru karyawan merasa engaged?

Apabila dikatakan bahwa hasil employee engagement survey yang dilakukan oleh konsultan eksternal telah menjadi prasyarat untuk mendapatkan Malcolm Baldridge, lalu, untuk apa program Malcolm Baldrige diadakan? dan untuk apa survey dilakukan? Untuk membuat masalah ini menjadi jelas, ada baiknya kita menelusuri latar belakang munculnya program Malcolm Baldrige Award tersebut, yang mulai digalakkan pada dekade tahun 80-an di Amerika Serikat oleh mantan Menteri Perdagangan AS, Malcolm Baldrige.

Masih segar dalam ingatan, bagaimana situasi di Amerika Serikat pada dekade 80an. Amerika Serikat “marah” setelah barang barang hasil produksi industri Jepang mulai “merampas” pangsa pasar hasil produksi Amerika Serikat, di dalam pasar domestik Amerika Serikat sendiri. Bila mobil Honda dengan merek Acura mulai merangsek pasar Kanada, maka Toyota merebut 40% pangsa pasar automotive di Amerika Serikat. Terlebih lagi setelah Toyota berhasil memproduksi dan memasarkan Lexus, segera saja merebut pangsa pasar mobil mewah hasil industri Barat, seperti BMW, Mercedes, dan Chrysler.

Demikian pula dengan pasar barang barang elektronic di Amerika, barang barang eletronik hasil industri Jepang semakin mendesak barang barang elektronik hasil produksi Amerika Serikat sendiri.

Situasi tersebut telah membuat industri Amerika harus menurunkan produksinya, dan akibatnya adalah, perusahaan Amerika Serikat terpaksa mengurangi karyawan, dan jumlah pengangguran di Amerika Serikat semakin bartambah. Kondisi ini telah membuat ekonomi Amerika mengalami kesulitan dan masyarakat Amerika menjadi marah. Timbul kerusuhan massa, khususnya di Detroit, pusat industri automitive Amerika Serikat, mobil mobil bermerek Jepang dirusak dan dibakar.

Situasi ini membuat pemerintah Amerika Serikat tersentak kaget dan mulai bertanya tanya, mengapa Jepang yang pada tahun 1974 mengalami keos akibat krisis minyak, ternyata hanya dalam waktu sekitar 6 tahun, mampu mengalahkan barang barang produksi Amerika di pasar Amerika Serikat sendiri?.

Pejabat ekonomi Amerika Serikat memanggil konsultan Amerika Serikat yang dulu mengajari Jepang, yaitu W Edward Deming dan Joseph M Juran, meminta informasi untuk mencari tahu, apa yang dilakukan oleh dunia industri Jepang, sehingga mampu mengalahkan industri Amerika Serikat, bahkan perusahaan Amerika yang skala usaha dan investasinya lebih besar dibanding perusahaan Jepang.

Amerika Serikat lalu menuding Jepang bersikap pelit sehingga mampu menekan biaya produksi. Lalu, pemerintah Amerika Serikat menggugat Jepang agar lebih manusiawi terhadap karyawannya, memberi kesempatan berlibur yang lebih banyak bagi karyawan. Setelah itulah Jepang menerapkan Golden Week di Jepang, karyawan diliburkan selama 1 minggu setiap tahun. Dan sejak saat itulah turis Jepang mulai membanjiri pusat pusat wisata di seantero dunia, karena bagi orang Jepang pada saat itu, wisata ke luar negeri malah lebih murah dibandingkan dengan wsata di dalam negeri Jepang sendiri.

Saya tidak ingin mengatakan bahwa Amerika Serikat melakukan penyelidikan dan penelitian langsung ke Jepang, akan tetapi, Prof. Jeffrey Likers yang melakukan penelitian ke pabrik Toyota Motor yang kemudian menerbitkan buku THE TOYOTA WAY, dan baru baru ini menerbitkan lagi buku THE TOYOTA CULTURE, adalah bukti bahwa para pakar manajemen Amerika Serikat telah berupaya mempelajari metode dan teknik Jepang untuk meningkatkan produktivitas, yang menyasar pada Quality, Cost and Delivery (QCD), ditambah dengan konsep product development, sebagaimana terlihat pada kemunculan mobil Lexus hasil produksi Toyota.

Demikian pula David Hutchin, yang memperkenalkan konsep manajemen produksi Just in Time, dan berikutnya memperkenalkan konsep Hoshin Kanri (Strategi Manajemen) ke dunia luar Jepang, khususnya di Amerika Serikat.

Slogan yang muncul di ruang publik Amerika Serikat pada waktu itu, If Japan Can, Why Can’t We? adalah merupakan indikasi yang jelas tentang “kekesalan” dan “penasaran” Amerika Serikat terhadap keberhasilan Jepang. Dan keberhasilan Jepang tersebut telah menjadi fokus perhatian publik di Amerika Serikat.

Saya tidak juga ingin mengatakan bahwa Amerika Serikat “berguru balik” kepada Jepang yang sudah memiliki budaya perusahaan yang customer oriented, akan tetapi Amerika Serikat mulai menyadari bahwa mengandalkan keunggulan dalam aspek fungsional tertentu saja tidaklah cukup. Yang lebih penting lagi adalah bagaimana semua elemen bisnis secara bersama-sama memberi nilai kepada pelanggan

Berdasarkan kesadaran itu pula, pemerintah Amerika Serikat mulai melakukan upaya untuk mendorong dunia usaha Ameriak Serikat agar melakukan perbaikan pada elemen elemen penting di dalam perusahaan, yang lebih dikenal dengan sebutan 7 kriteria Baldrige, yaitu:

1. Leadership

2. Strategi Planning

3. Customer and Market Focus

4. Measurement, analysis, and knowledge management.

5. Human Resources Focus

6. Process Management.

7. Bussines / Organizational Performance Results.

Sebagai upaya untuk meng-encourage dunia usaha Amerika Serikat, maka pemerintah Amerika Serikat mulai mengadakan program pemberian penghargaan, yang sejak tahun 1987 diberi nama Malcolm Baldige National Award (MBNA), diberikan kepada perusahaan perusahaan yang memiliki keunggulan pada ketujuh kriteria diatas.

Berikaitan dengan program pemberian penghargaan tersebut, pemerintah Amerika Serikat meminta bantuan konsultan, antara lain Burke dan Gallup, untuk melakukan pengukuran keunggulan perusahaan pada ketujuh kriteria tersebut.

Satu hal yang menjadi perhatian saya, bila ketujuh kriteria Malcolm Baldrige disusun berdasarkan hasil pengamatan di Jepang, maka saya menganggap bahwa mereka melakukan kelalaian yang sama dengan kelalaian para pakar atau pengamat non Jepang terhadap budaya kerja dan manajemen Jepang. Mereka terkecoh dengan tampilan luar (tatemae) perilaku Jepang, dan tidak sampai menemukan hakekat yang sesungguhnya (honne) dari budaya kerja dan prinsip manajemen Jepang.

Salah satu yang mungkin keliru adalah kriteria pertama dari kriteria Malcolm Baldrige tersebut, yaitu Leadership. Bahwa leadership di Jepang tidaklah sama dengan pemahaman leadership yang diajarkan secara umum di luar Jepang, akan tetapi kepemimpinan Jepang lebih bernuansa sebagai hubungan antara “kakak” (senior/sempai) dengan “adik” (junior/kohai) dalam bagian dari budaya Corporate Culture Jepang. Bahwa yang terlihat sebagai kekuatan Leadership di Jepang, adalah merupakan tatanan etika dalam masyarakat Jepang, bahwa “sempai” harus membimbing dan bertanggung jawab terhadap karir dan kehidupan “kohai” . Sebaliknya, tatanan etika masyarakat Jepang mengharuskan “kohai” harus hormat dan menjunjung “sempai”. Seandainya pun “sempai” tidak memiliki kompetensei atau perilaku baik, “kohai” harus menutupi “kelemahan” sempai. Dan “kohai” yang berusaha menunjukkan atau menonjolkan dirinya lebih baik dari “sempai”, adalah perilaku yang tidak etis dalam masyarakat Jepang. Prinsip tersebut berlaku sejak masa sekolah, sampai memasuki dunia kerja, tidak hanya di dalam dunia manufaktur, akan tetapi di dalam lingkungan pemerintahan dan organisasi non profit pun, prinsip itu berlaku.

Kemudian, berbarengan dengan pemberian penghargaan Malcolm Baldrige yang selalu diawali dengan pelaksanaan pengukuran (survey) yang dilakukan oleh para konsultan dengan latar belakang psikologi industri dan organsasi, lalu, dalam hal yang berkaitan dengan fokus HR Management (kriteria 5), pada tahun 1993, muncullah konsep employee engagement dalam literatur akademi. Konsep tersebut mengatakan bahwa sikap karyawan yang sudah engaged akan membuat perusahaan menjadi unggul,

Lagi lagi, saya tidak berani menyatakan bahwa pemikiran ini mungkin muncul sebagai suatu kesimpulan dari pengamatan atas budaya kerja orang Jepang. Akan tetapi, slogan yang marak dibicarakan di Amerika waktu itu, yang mengatakan If Japan Can, Why Can’t We?, serta gambaran yang diajukan sebagai gambaran dari karyawan engaged adalah gambaran dari sikap tenaga kerja Jepang sejak tahun 80-an, menimbulkan indikasi bahwa pemikiran yang muncul pada konsep employee engagement, ada kemungkinan merupakan suatu asumsi setelah melakukan pengamatan “mengapa Jepang bisa lebih unggul?”.

Dan, bila survey atau penelitian tentang perilaku tenaga kerja dilakukan di Jepang setelah memasuki tahun 80-an, untuk mencari tahu bagaimana peran tenaga kerja yang membuat industri Jepang bisa lebih unggul, saya yakin bahwa mereka pasti mendapat gambaran yang salah pula.

Ada dua hal yang menjadi pertanyaan krusial terhadap konsep employee engagement ini, yaitu:

1. Apakah sikap engaged merupakan prasyarat awal untuk membuat perusahaan menjadi unggul, atau perusahaan unggul dulu baru karyawan merasa engaged?

2. Apakah sikap engaged ini muncul hanya bila karyawan merasa puas terhadap pekerjaan dan perusahaan?

Sikap dan perilaku tenaga kerja Jepang memasuki tahun 1980, justru sudah mulai berubah setelah keberhasilan industri Jepang, membuat tenaga kerja Jepang merasa bangga dan puas. Dengan kepuasan yang mereka mulai rasakan, tenaga kerja Jepang malah mulai manja, tidak mau lagi bekerja pada perusahaan yang kondisi kerjanya mengandung 3 K, yaitu Kitsui, Kitanai dan Kiken. Sejak itu, pabrik pabrik yang proses kerjanya kotor, sulit atau berbahaya, semakin sulit mendapatkan tenaga kerja. Fresh graduate Jepang pada waktu melamar pekerjaan, mulai memilih perusahaan yang memiliki cabang di luar negeri, agar mereka memiliki peluang yang lebih besar untuk bertugas di luar negeri Jepang.

Bahwa keberhasilan industri Jepang memasuki dekade 80-an, sebenarnya adalah hasil dari sikap kerja para tenaga kerja sebelum memasuk dekade 80-an. Maka, bila ingin melakukan penelitian terhadap faktor yang membuat keberhasilan industri Jepang setelah memasuki tahun 80-an, seharusnya penelitian dilakukan pada masa masa sebelum tahun 80-an.

Bahwa keberhasilan industri Jepang yang terlihat pada dekade 80-an, adalah merupakan hasil dari sikap tenaga kerja Jepang sebelum memasuki dekade 80-an, sedangkan sikap yang terlihat setelah memasuki dekade 80-an adalah sikap yang terbentuk setelah industri Jepang berhasil dan mampu bersaing dengan industri Barat, maka sesungguhnya, sikap engaged tenaga kerja Jepang pada era sebelum memasuki dekade 80-an, bukanlah karena kepuasan kerja, akan tetapi karena mereka memiliki harapan bersama (satu harapan) dan sikap saling percaya antara karyawan dengan majikan, sebagai hasil dari budaya hubungan kerja (industrial relation) yang lebih bersifat kekeluargaan (corporate family). Dan itulah yang merupakan hasil dari budaya kepemimpinan dan manejemen Jepang.

Memang, Amerika Serikat harus diakui kedigdayaannya dalam hal penemuan teknologi baru. Dan bisnis mereka pun berkembang pesat adalah karena pada masa awal teknologi baru tersebut diaplikasikan dalam bisnis, mereka belum menghadapi persaingan, bahkan cenderung memonopoli,

Akan tetapi dalam hal kinerja manufaktur atau produktivitas tenaga kerja, Amerika Serikat ternyata masih harus belajar pada Jepang yang mampu unggul menghadapi persaingan yang sangat ketat. Jepang merebut “hati” pasar, bukan hanya fokus pada kompetisi harga, akan tetapi juga dalam hal kualitas serta layanan purna jual, yang telah diperlihatkan dengan program product liability.

Maka, bila kita memang ingin membuat agar karyawan di perusahaan merasa engaged, dengan tujuan untuk meningkatkan kinerja bisnis, apakah kita akan belajar ke Amerika yang sesungguhnya malah belajar kepada Jepang?. Atau, bukankah lebih tepat bila kita belajar langsung dari konsep dan gaya Jepang?

Read More...

Indonesia Minim Jiwa Kepemimpinan

Kurangnya jiwa kepemimpinan menyebabkan krisis ekonomi masih terasa di Indonesia. Selama enam tahun ini, Indonesia masih tertinggal dibandingkan Malaysia, Singapura, Thailand, Korea Selatan, dan negara lain di kawasan Asia. Negara-negara tersebut sudah mampu keluar dari krisis dan menata ekonominya untuk menyambut permainan globalisasi dan ASEAN Free Trade Area (AFTA). Penyebab kemajuan mereka, menurut Charlo Mamora, Managing Partner Transforma, karena adanya dukungan dari perusahaan-perusahaan yang dapat menyikapi krisis tersebut dengan arif. Demikian dilaporkan harian Media Indonesia.

"Mereka melakukan penyelarasan pola pikir individu dan pembenahan kepemimpinan top team untuk organisasi. Kedua hal ini adalah yang paling menentukan dan membedakan suatu organisasi akan menjadi pemenang, biasa-biasa saja, atau bahkan punah," katanya di seminar Top Team Leadership di Jakarta baru-baru ini.

Lebih lanjut Charlo mengungkapkan, Jepang berhasil mengejar ketertinggalannya dengan Barat melalui gerakan kualitas, dan Korea mampu bersaing di pasaran internasional dengan program survival atau kuantum.

"Indonesia sebenarnya dapat mengikuti jejak kedua bangsa itu, mengejar ketertinggalan melalui gerakan penyelarasan mindset (mindset alignment movement). Tetapi, selama pejabat pemerintah melihat dirinya sebagai penguasa bukan pelayan masyarakat, selama itu pula perubahan berarti tidak akan terjadi. Selama mentalitas guru melihat dirinya sebagai pengajar, bukan sebagai pendidik, selama itu pula kualitas sumber daya manusia kita tidak akan mengalami perubahan besar," ucapnya.

Begitu juga dalam dunia bisnis. Menurut Charlo, perusahaan sebagai pelaku utama harus meninjau pola pikir yang dianut. Perusahaan harus berani mengubah pola pikir yang merugikan. Untuk itu, ada lima hal yang harus diperhatikan. Pertama, adanya visi yang menantang secara bisnis dan memiliki daya pikat bagi karyawan melalui transformasi komunikasi dari pimpinan. Visi perusahaan tersebut harus melekat di semua jajaran karyawan. Kedua, adanya program kuantum, atau lompatan dari perusahaan untuk mencapai nilai ekonomis yang tinggi.

Ketiga, adanya budaya dan praktik pengembangan talenta. Itu berarti, semua orang diberi kesempatan untuk mengembangkan potensinya sesuai dengan kemampuannya. Keempat, adanya proses plan-do-check-action (PDCA) yang berjalan pada setiap organ perusahaan dan terintegrasi secara keseluruhan. Kelima, adanya bahasa persatuan kerja dan interaksi dengan pelanggan atau pihak luar organisasi yang dijalani oleh keseluruhan orang dalam organisasi.

Kelima hal itu menurut Charlo membutuhkan tenaga yang luar biasa, tidak cukup lagi hanya dengan seorang CEO yang kuat seperti masa lalu. Read More...

human capital -> capital gain

Implementasi "human capital" sbg "capital gain".

Human capital adalah penempatan sdm sebagai bagian dari capital perusahaan bukan sebagai objek saja atau pelengkap operacional perusahaan.

Jadi perusahaan yang menggunakan istilah human capital adalah perusahaan yang sudah selangkah lebih maju dari yang sebelumnya yaitu hrd atau personalia..

Capital gain adalah perolehan perusahaan dari hasil pengelolaan sdm. Maksudnya adalah penghasilan perusahaan yang diperoleh dari kemampuan Management perusahaan dalam mengelola sdm sehingga memberikan hasil lebih.

Implementasinya yaitu tingkatkan produktivitas melalui peningkatan motivasi, aplikasi lean, disiplin, pengontrolan yang perfect, konsistensi etc. Read More...

Pay Structures / Salary Structures

Dalam sebuah organisasi/perusahaan, diperlukan Struktur Gaji karena beberapa faktor :
- Ethics, konsisten & adil, dimana perlu ditetapkan kerangka yang bisa dibentuk secara logika
- Pay for Position & Pay for Person
- Dasar untuk managemen yang efektif
- Pengawasan, membantu untuk memonitor dan mengontrol implementasinya
- Komunikasi, membantu karyawan untuk mengetahui kesempatan yang tersedia dan memungkinkan untuk dicapai

Dalam menentukan struktur gaji, perusahaan akan memperhatikan beberapa hal :
Struktur gaji dibentuk dari tingkat pekerjaan, kelompok kerja yang berbeda-beda dengan mengacu pada :
- Nilai-nilai internal yang dibentuk dari penilaian pekerjaan
- Nilai-nilai eksternal melalui survey harga pasar
- Berlaku umum, normatif, dan perundingan untuk pekerjaan

Struktur gaji memiliki beberapa ciri :
- Tingkat upah yang berbeda-beda untuk setiap pekerjaan
- Tersedianya ruang lingkup Pay Progression melalui Kinerja, Kompetensi, Kontribusi, Keahlian atau Jasa
- Adanya cakupan upah untuk sekumpulan pekerjaan dan dikelompokkan menjadi tingkatan-tingkatan (grade), individual job atau job families


Grade Structure
Merupakan sebuah urut-urutan / deret yang berinterval dimana kedalamnya diintegrasikan sebuah pekerjaan. Setiap tingkatan mempunyai interval yang sudah ditentukan dan pada umumnya 20-50% diatas minimum. 

Broadbanding 
Serupa dengan Grade Structure, namun memiliki kisaran yang lebih luas dibaningkan dengan yang konvensional. Range maksimum dari group ini dapat mencapai 100% hingga lebih. 


Job Family Structure 
Didalam sebuah pekerjaan yang sifatnya sama memiliki perbedaan struktur tingkatan. Pekerjaan-pekerjaan tersebut dialokasikan ke dalam sebuah kumpulan pekerjaan yang berdasarkan aktivitas yang dilakukan, keahlian dan kompetensi seperti pekerjaan IT yang merupakan contoh sempurna untuk job family yang biasanya terdapat pemisahan struktur tingkatan. Banyak sekali type-type struktur gaji dan penggajian seperti pay spines, benefit structures, spot rates, fixed rate, time rate. 

Pay Range
Setiap tingkat/band pekerjaan memiliki upah yang memiliki range & interval dengan minimum & maksimum. Biasanya mengikuti sandard pasar. Rata-rata upah untuk sebuah pekerjaan di pasar industri dikonversikan menjadi Titik Tengah (Mid Point) ata dijadikan range yang maksimum dan bergantung pada Metode Progression Pay yang digunakan.


Dapatlah dilihat bahwa pada setiap posisi & sekumpulan gaji di dalam skala itu disebut dengan prosentase. Umumnya hal ini disebut dengan Perbandingan Komparatif / "Compa Ratio". konsep ini sudah digunakan secara luas di Manajemen Penggajian. Gaji dinyatakan sebagai persentase dari Reference Point / Titik Acuan. Oleh karena itu ketika akan menghitung sebuah posisi atau rata-rata untuk beberapa pekerjaan, maka akan terlihat seberapa jauh kita membayar sebuah pekerjaan terhadap karyawan / kandidat tersebut. 

Pay Progression 
Biasanya angka 100 % itu digunakan sebagai Titik Acuan atau harga pasar rata-rata dari pekerjaan tersebut. Contohnya untuk kandidat yang memiliki kompetensi secara baik untuk seluruh aspek kerja diberikan upah sesuai dengan 100% Reference Point.

Secara umum, ada 2 kategori untuk melaksanakan hal ini : 
1. Fixed Incremental System
Pada sistim ini selalu ada kenaikan tahunan dengan beberapa elemen untuk Performance Appraisal. Sehingga apabila karyawan memiliki performance baik akan mendapatkan kenaikan yang baik pula begitu juga dengan sebaliknya. Ketika seseorang mendapatkan 67% Compa Ratio jika tanpa memiliki pengalaman dan baru dalam pekerjaannya. Seseorang yang sudah memiliki pengalaman dapat diberlakukan seperti karyawan yang sudah ada dan sesuai dengan pengalaman & keahliannya. Juga apabila kandidat tersebut sudah memiliki kompetensinya dengan sempurna, dapat diberlakukan max rate. 

2. Type Advance
Pada prinsipnya sama seperti sebelumnya, namun ada penambahan kategori yaitu kandidat/karyawan memulai gaji pada level diatas 100% dari Titik Acuan misalnya 130% dari Point Factor.
Range perbedaan ini disebabkan oleh adanya kompetensi yang melebihi dari biasanya serta adanya penambahan tanggung jawab, projek dan coaching karyawan. Beberapa Perusahaan ada yang melakukan peninjauan ulang gaji setiap tahunnya dan ada yang melakuannya secara 6 bulanan atau peninjauan setelah perekruitan dan promosi.

Read More...