Menurunkan Biaya Pegawai dan Biaya Kesehatan Pegawai

Rata-rata biaya yang diperlukan untuk mengganti karyawan adalah dua kali gaji mereka. Ini berarti jika anda akan mengganti karyawan yang mendapakatkan gaji £ 40 K / tahun, maka biaya untuk menggantinya adalah hampir £ 80 K.*
Mengapa?
Karena anda harus memasang iklan atau membayar jasa pencari pekerja, biaya perekrutan yang akan memerlukan biaya sampai beberapa ribu pound.
Pemeriksaan Riwayat Hidup, melakukan pemeriksaan latar belakang, mencari referensi, penyusunan dan melakukan wawancara atau melakukan berbagai penilaian – yang semua itu membebani Anda banyak waktu dan biaya.
Staf baru selalu lebih mahal daripada staf yang ada; seseorang yang ada di perusahaan anda selama 10 tahun memiliki gaji yang lebih rendah daripada seseorang dengan kualifikasi yang sama yang akan anda pekerjakan besok.
Biasanya jarang anda dapat berkata “Selamat Tinggal” kepada seoarang pegawai di hari Senin dan “Halo” kepada peggantinya nya di hari Selasa. Biasanya ada jeda waktu, dan selama masih ada jeda, maka biasanya pekerjaan dilakukan oleh pekerja tambahan dari pekerja sementara. Keduanya akan memerlukan biaya atau bahkan sampai terjadi kerugian bisnis.
Dalam bidang penjualan, konsultasi, dan bisnis-bisnis yang lain, akan selalu ada resiko yang akan menjadi sahabat anda dan juga kemungkinan kehilangan pelanggan, dan hal-hal lainnya. Di situ ada kemungkinan potensi biaya dan kompensasi.
Dan pada akhirnya, anda tidak akan pernah tahu apakah ini dapat berhasil dengan orang baru. Peluang anda adalah 50% apakah mereka akan sama bagusnya atau lebih baik daripada pendahulunya, dan 50% bahwa anak baru tersebut berkemampuan lebih buruk ( dan harus diganti kembali, yang akan memerlukan biaya kembali dan membawa gangguan, masalah dan kerugian terhadap bisnis).
Khususnya dalam hal penjualan, pergantian pegawai adalah sampai dengan 12-18 % dalam setahun, * dan jika organisasi anda mengalami pergantian sebesar 24 % * ( hampir seperempat dari keseluran pegawai mengalami hal ini)*, maka biaya untuk mengelola pergantian pegawai ini akan menambahkan 10% terhadap pengeluaran anda* - yang merupakan pengeluaran yang banyak.
Jadi, bukankah akan sangat bagus jika bisa mencari orang di bidang penjualan seberapa bagusnya dia SEBENARNYA sebelum anda memperkejakan dia ? Orang-orang di bidang sales secara alami akan sangat bagus dalam menjual dirinya, tetapi bagaimana anda tahu seberapa bagus dia saat bekerja sebelum anda memutuskan untuk mempekerjakan mereka?
Bukankah luar biasa jika anda bisa mengetahui dengan pasti tombol apa yang harus anda tekan untuk memotivasi karyawan anda? Kita cenderung berpikir bahwa itu semua adalah tentang uang dan melupakan bahwa uang itu adalah “”Faktor Kesehatan”: yang mencegah timbulnya kekecewaan, meskpin telah memiliki standar gaji yang tinggi sepanjang waktu. Read More...

Meningkatkan Efektivitas Training atau Pelatihan

Banyak perusahaan yang sangat sedikit mengadakan pelatihan dan pengembangan para karyawannya. Ada juga perusahaan yang sangat menghindari investasi dalam pelatihan. Ini karena mereka ragu apakah investasinya akan dapat kembali lagi untuk perusahaan.
Meskipun demikian, saat ini, sebagian besar para manajer dalam perusahaan sangat menghargai pentingnya pelatihan dan bersedia melakukan investasi untuk pelatihan dan pengembangan para pegawai mereka.
Departemen Human Resources (HR) di perusahaan-perusahaan dapat memainkan peran yang sangat penting dalam menciptakan peluang ini dan memasukkannya ke dalam system dan proses untuk melakukan pelatihan supaya lebih efektif. Berikut ini beberapa hal yang dapat diambil oleh HR:

1. Menghubungkan pelatihan ke sistem yang lain:.
Pelatihan adalah proses pengembangan. Meskipun demikian, pengembangan berarti memahami kemampuan setiap individu pegawai, mengenali perbedaan dan fokus kepada pelatihan yang tepat untuk orang yang tepat. Kita dapat melihat bahwa hal ini membawa kepada hubungan dengan proses perekrutan dan penilaian kinerja.
Perekrutan merupakan titik masuk pegawai ke dalam perusahaan. Keberhasilan membaca profile seorang pegawai pada tahap ini akan membantu perusahaan dalam membaca kekuatannya dan mengembangkannya di masa yang akan dating. Mirip dengan hal tersebut, penilaian kinerja merupakan suatu bentuk latihan yang periodik, yang akan memberikan peluang untuk organisasi untuk dapat mengambil kemampuan yang ada pada karyawannya dan mengenali adanya hambatan atau suatu kemampuan yang perlu dikembangkan, hal ini penting untuk perkembangan karir individual dan perencanaan bisnis perusahaan.

2. Menyusun pelatihan dengan aktivitas yang sistematik:
Pada suatu hari tiba-tiba seorang pegawai menerima panggilan dari Managernya, yang kemudian meminta dia untuk menghadiri program pelatihan tentang komunikasi yang diadakan dua hari ke depan.
Pegawai tersebut tidak siap. Ada prioritas lain untuk minggu ini. Tiba-tiba saja sang pegawai harus merubah prioritasnya atau merubah jadwal kegiatannya, atau yang lebih buruk lagi jika dia harus bekerja keras untuk dua hari ke depan untuk menyelesaikan beberapa tugas penting dengan terburu-buru suoaya dapat menghadiri program pelatihan itu.
Semua ini akan mengakibatkan sang pegawai menghadiri pelatihan tersebut tanda ada persiapan dalam pikirannya. Tidak aka nada keinginan yang positif dan siap menerima yang sangat diperlukan dalam pelatihan. Waktu dan uang yang dikeluarkan untuk program ini akan menjadi sia-sia saja.
Ini adalah scenario yang banyak dilakukan di banyak perusahaan, yang menganggap program pelatihan adalah sesuatu dimana seorang karyawan harus “dikirimkan”. HR dapat melakukan banyak kendali dan membuat pelatihan ini dalam bentuk aktivitas yang sistematik.
Perencanaan untuk program-program ini harus dilakukan dengan baik, dipersiapkan bahan bacaan dan latihan untuk pegawai, mengirimkan pengumuman dan menyiapkan alat komunikasi yang diperlukan untuk berbagai jenis pelatihan yang akan diadakan, semua hal tersebut akan sangat membantu. Secara umum, perencanaan yang dilakukan, menyiapkan pegawai, menumbuhkan semangat dasar untuk mendapatkan manfaat dari pelatihan adalah hal-hal yang dapat sangat membantu juga.

3. Memantau aktivitas pelatihan:
Banyak perusahaan yang memiliki matrik tentang jumlah hari pelatihan. Diantaranya ada yang melakukan pengawasan secara periodik, tetapi kebanyakan tidak melakukannya. Dalam hal ini perlu dilakukan perbandingan antara banyaknya pelatihan dengan jumlah kompensasinya. Kompensasi harus dengan baik di awasi, dianalisa dengan mendalam, antar departemen, fungsinya dan lain-lain.
Tingkat kecermatannya mungkin sama, tetapi dapat hilang dalam hal pelatihan. Mungkin karena pemantauan dan analisa pelatihannya harus dilakukan secara lebih serius sebagaimana dalam kasus kompensasi. Matrik itu mungkin banyak membantu. Akan tetapi harus dengan hati-hati di awasi dan ditunjukkan ke depan para pemegang keputusan, untuk membantu mereka memberikan fokus kepada usaha mereka dan rencana pelatihan dengan cara yang sistematik. Read More...

Pengukuran Efektivitas Pelatihan atau Training

Pengukuran efektivitas pelatihan selalu merupakan suatu tantangan, dimana dalam faktanya, ada hubungan antara usaha pelatihan dan hasilnya dalam pekerjaanan. Serta tidak ada yang dapat menyangkal bahwa pelatihan berperan dalam meningkatkan pengetahuan, keahlian, dan kinerja pegawai perusahaan, yang merupakan kinerja keseluruhan unjuk kerja suatu perusahaan.

Dalam pelatihan terdapat korelasi yang bagus dengan kinerja sehingga para pemilik perusahaan terbaik di seluruh dunia terus mencari cara yang lebih bagus dan sistematis untuk melakukan pelatihan karyawannya. Tanpa mengabaikan fakta bahwa ada hubungan langsung antara program pelatihan dan peningkatan kinerja karyawan yang melakukan pelatihan yang saat ini tidak terbantahkan lagi, pengumpulan umpan balik akan membantu untuk menyesuaikan usaha untuk semakin memajukan program pelatihan ini.
Dalam konteks ini, saya merekomendasikan tiga tingkatan proses untuk mengumpulkan umpan balik dari sebuah pelatihan. Tingkat pertama adalah segera setelah menyelesaikan program.
Tujuan utama dari umpan balik ini adalah untuk mengetahui seberapa bagus pengajar memberikan program itu, tingkat manfaat program dan efektivitas metodelogi yang ada. Tingkatan kedua adalah pengumpulan umpan balik setelah tiga puluh hari dari selesainya program.
Tujuannya adalah untuk mengetahui seberapa efektif program itu diingat, dan pertanyaan yang harus diberikan adalah: apakah apa yang dipelajari dari program tersebut masih diingat oleh para karyawan? Korelasi antara tujuan dari program dan apa yang diingat para karyawan adalah indikator yang bagus untuk mencari tahu seberapa besar manfaat program tersebut. Dan akhirnya, pada tahap ketiga adalah kita harus memberikan perhatian kepada penerapan dari program pelatihan ini dalam pekerjaan sehari-hari, apakah prosesnya ada kurang atau berlebihan.
Di sini dikumpulkan umpan balik dari karyawan itu sendiri dan juga supervisornya. Dan fokus kepada umpan balik juga mengenai atribut atau daerah yang dijangkau dalam pelatihan dan bagaimana penerapannya dalam pekerjaan setiap individu. Ketiga tahapan proses itu selain memberikan umpan balik untuk peningkatan upaya pelatihan, juga memberikan kontribusi pada pembentukan budaya belajar.

Metodologi Campuran:
Gaya belajar setiap individu adalah berbeda-beda. Untuk menjabarkan cara mengajar dan belajar suatu hal dapatlah berbeda-beda. Apa yang mungkin berhasil untuk pelatihan dalam subyek teknikal mungkin tidak akan dapat diterapkan untuk hal tingkah laku, demikian juga sebaliknya. Dengan memanfaatkan teknologi dan perkembangan dalam budaya belajar di internet, maka pelatihan tidaklah menggunakan cara pelatihan tradisional saja.
Setiap metodologi memiliki keunggulan dan kelemahan yang berbeda-beda. Sebuah metodologi dapat berjalan dengan baik dalam konteks tertentu dan belum tentu dalah konteks yang lain. Biayanya mungkin juga berbeda-beda dari setiap metodologi. Ini menjadi tanggung jawab petugas pelatihan untuk memilih metodologi yang paling sesuai dengan kontek organisasi, untuk subyek tertentu dan untuk peserta yang sesuai.
Daripada mencoba untuk mencari cara-cara yang terbaik, maka seseorang dapat memilih dua dari ketiga pilihan dengan obyektif yang sama, yaitu pelatihan dan peningkatan dalam hal kemampuan para pegawai.
Apa yang paling efektif dalam membantu penerapan semua factor-faktor yang disebutkan di atas:
1. Sistem manajemen pelatihan yang bagus dan menyeluruh. Beberapa system yang mencakup wilayah-wilayah yang disebutkan di atas dan melibatkan pihak-pihak yang berperan, seperti pegawai, manajer, HR/ fungsi pelatihan dan kepemimpinan
2. Pegawai yang terlatih dan khusus menangani pelatihan. Diharapkan untuk dapat memiliki tim yang khusus untuk dapat menangani proses pelatihan dalam sebuah perusahaan. Meskipun demikian, untuk ukuran perusahaan yang ada saat ini, beberapa perusahaan kecil mungkin tidak akan mampu untuk menugaskan pegawai yang khusus menangani masalah pelatihan, tanggung jawab mengenai hal ini harus dijabarkan dengan jelas dalam HR untuk perusahaan ini Read More...

Games untuk Kegiatan Training dan Pelatihan

Permainan adalah alat yang paling efektif untuk mengajarkan keahlian kepemimpinan. Untuk dapat memberikan bentuk permainan yang menyenangkan, maka harus meletakkan permainan teoritis ke dalam bentuk aplikasi terapan. Konsistensi kepemimpinan memiliki tantangan yang berbeda, situasi yang memerlukan keahlian untuk melakukan penyelesaian permasalahan, dan seringkali muncul situasi yang memerlukan komunikasi yang efektif dengan terus bekerja.
Pelatihan kepemimpinan adalah elemen utama untuk keberhasilan. Peningkatan keahlian kepemimpinan sangat diperlukan untuk meremajakan dan menyegarkan para pemimpin tersebut.

1. Tujuan
Tujuan dari penggunaan alat permainan untuk menghadapi dan meningkatkan keahlian kepemimpinan. Salah satu tujuan dari permainan sebagai salah satu aspek penting : sebuah pekerjaan, dan pelajaran hidup untuk mengatasi permasalahan dapat dibentuk secara langsung. Misalnya, sebuah jalur yang sesuai dengan kepemimpinan mereka. Setiap orang yang merupakan sasaran dari permainan diurutkan berdasarkan tanggal lahir mereka. Untuk mengatasi kesulitan yang dipikirkan oleh semua orang, dan setiap orang juga dibolehkan untuk memakai penutup mata. Orang-orang tidak akan dapat berbicara, tetapi pasti memiliki visi. Tujuan dari hal ini adalah untuk memberikan pendirikan lebih lanjut bagi Tim, yaitu pendidikan mengijinkan.

2. Keahlian mendengarkan
Pemimpin kita duduk di lantai. Mereka memilih cerita yang harus anda dengarkan kemudian diteruskan ke anggota yang lain. Cerita itu berisi banyak hal yang detail. Anda dapat menceritakan cerita anda sendiri atau menggunakan cerita dari buku anak. Rata-rata orang akan berusaha keras untuk mengingat semua hal detail itu untuk dapat menceritakan kisah itu kembali. Setelah selesai, ketiga orang itu membentuk tiga grup tim yang berbeda. Setiap grup diarahkan untuk dapat mengingat hal-hal yang detail itu. Berikan lembar kerja. Grup itu akan bekerja bersama-sama, berkomunikasi dengan efektif satu sama lain dan akan menguatkan keahlian mendengarkan mereka.

3.Aktivitas di luar ruangan
Olah raga di luar ruangan seperti sepakbola bendera, menangkap bendera, dan bola voli, juga memerlukan keahlian kepemimpinan. Anda tentukan olah raga luar ruangan yang biasa dan ubahlah menjadi sedikit sulit. Misalnya, anda memilih bola voli pantai dan ditambahkan elemen kejutan. Setiap tim akan memilih pemimpin mereka dan pemimpin itu akan diberikan waktu untuk mengembangkan strategi dan rencananya. Read More...

Pemberdayaan Sumber Daya Manusia dalam Upaya Pelestarian Budaya Spiritual

I. Pendahuluan
Budaya spiritual dapat dipahami sebagai tradisi turun-temurun masyarakat yang merupakan perwujudan dari pikiran dan tingkah-laku manusia dalam berhubungan dengan kekuatan-kekuatan di luar dirinya, yakni kekuatan-kekuatan spiritual dan gaib. Kegiatan olah spiritual ini bermaksud mempertebal dan memperkuat daya rohaniah dan batiniah dengan mendekatkan diri sedekat-dekatnya dengan Kekuatan dan Kekuasaan Yang Maha Agung, Yang Maha Mulia.
Kegiatan olah rohaniah dan batiniah ini di Indonesia, khususnya di Jawa, secara sendiri-sendiri atau bersama-sama dilakukan dalam masyarakat, dengan wadah-wadah perkumpulan atau paguyuban spiritual sehingga membentuk budaya spiritual yang secara nyata menjadi bagian penting dari kehidupan masyarakat dan bangsa.
II. Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia (SDM) dalam budaya spiritual di Indonesia lazim disebut ”penghayat kepercayaan kepada Tuhan Yang Maha Esa.” Secara umum, sumberdaya manusia (SDM) dalam kegiatan-kegiatan budaya spiritual dapat dibagi menjadi 2 (dua) macam. Pertama, SDM pemuka atau pemimpin; kedua, SDM peserta atau kader.
Mengenai yang pertama, SDM pemuka atau pemimpin terdiri dari SDM yang harus diteladani, menjadi panutan dan memimpin kaum penghayat dalam paguyuban atau organisasinya. Ia adalah pemuka atau pemrakarsa yang status kepemimpinannya dapat berasal dari keturunan (ascribed status) atau dari hasil ketekunannya dan prestasinya (achieved status) dalam budaya spiritual. Sedangkan mengenai yang kedua, SDM peserta atau kader adalah SDM yang berperan-serta dalam kegiatan-kegiatan laku penghayatan terhadap Tuhan Yang Maha Esa dan dalam kegiatan-kegiatan lain paguyuban atau organisasi.
III. Paguyuban atau Organisasi
Para pelaku penghayat kepercayaan terhadap Tuhan Yang Maha Esa yang merupakan SDM budaya spiritual sekarang ini hidup dan bergaul dalam masyarakat moderen. Tak bisa dihindari paguyuban atau organisasi yang dijalankan adalah organisasi moderen yang menyesuaikan kebutuhan, atau perpaduan antara organisasi tradisional dan moderen.
Seperti lazim diketahui, suatu organisasi memerlukan susunan pengurus, yakni orang-orang yang dipilih, dipercaya dan bertanggung-jawab menjalankan roda organisasi penghayat. Namun demikian harus diingat bahwa kepemimpinan dalam organisasi penghayat haruslah mumpuni dalam laku penghayatan dan laku spiritual. Oleh sebab itu kepemimpinan dalam budaya spiritual harus sejalan dengan karakteristik dan kebutuhan organisasi yang dipimpin yaitu organisasi budaya spiritual, organisasi kaum penghayat, yakni organisasi yang berorientasi olah rohani, olah spiritual.
Tokoh spiritual penghayat yang mumpuni, yang patut diteladani, berwibawa, wicaksana dan karismatik sangat diharapkan dapat memimpin dan mengarahkan organisasi dan pengikutnya untuk mencari dan menemukan ketentraman hidup melalui laku rohani, laku penghayatan terhadap Tuhan Yang Maha Esa. Tidak hanya itu, dalam kepemimpinan organisasi budaya spiritual tokoh demikian diharapkan sekaligus memimpin paguyuban atau organisasi yang harus menghadapi arus perubahan zaman yang begitu cepat, sedangkan pemimpin demikian kadang-kadang ”kurang sempat” memikirkan organisasi (moderen) yang sedikit banyak bersifat ”duniawi.”
IV. Dua Macam Kepemimpinan
Oleh sebab itu dalam paguyuban atau organisasi penghayat dapat dipertimbangkan adanya 2 (dua) macam kepemimpinan. Yang pertama, pemimpin spiritual dan yang kedua, pemimpin organisasi (moderen).
Yang pertama, pemimpin spiritual, diharapkan lebih sebagai penasehat (spiritual) yang memberi nasehat, mengarahkan dan mengajarkan kepada para penghayat tentang persoalan dan ajaran penghayatan atau kebatinan, gaib, spiritual, kerohanian. Biasanya pemimpin demikian adalah sesepuh yang disegani, dipercaya dan menjadi panutan para penghayat karena menyandang ”ilmu (gaib atau kebatinan) yang tinggi.” Pemimpin spiritual yang demikian diharapkan dapat membawa dan mengarahkan para penghayat pada ketentraman dan penciptaan suasana sejuk dalam kehidupan spiritual yang bermanfaat bagi masyarakat, bangsa dan negara.
Upaya-upaya pelestarian dan pengembangan budaya spiritual yang diharapkan dapat mengimbangi gerak laju dan dinamika masyarakat dapat dilakukan dengan mengajak partisipasi aktif dari para pemimpin spiritual. Dalam upaya-upaya demikian, interaksi dan kerjasama antara para pemimpin pemerintahan, keagamaan, kebudayaan, politik, ekonomi dan para pemimpin spiritual penghayat harus terus digalang, terutama dengan maksud untuk pemahaman dan penyelasaran bersama mengenai masalah-masalah laten dan aktual masyarakat yang selalu terjadi dan berkembang. Interaksi dan kerjasama begitu penting terutama pada saat masyarakat dan bangsa menghadapi krisis dalam bidang-bidang kehidupan.
Dengan perkataan lain, dalam upaya pelestarian budaya spiritual yang selaras dengan dinamika perubahan dan perkembangan masalah-masalah zaman yang aktual, para pemimpin spiritual harus senantiasa bersiaga untuk turun gunung, turun dari gua pertapaan dan memandu para pengikutnya menghadapi persoalan zaman, agar mereka tidak merasa bingung, agar mereka merasa masih dapat menghayati nilai, ajaran luhur dan mulia sebagai pedoman hidup.
Adapun yang kedua, pemimpin organisasi (moderen) penghayat kepercayaan, dalam upaya pelestarian budaya spiritual harus menjalankan pengelolaan SDM dengan kegiatan-kegiatan spiritual secara konsisten. Organisasi atau paguyuban budaya spiritual harus dijalankan oleh para pengurus. Pemberdayaan organisasi yang dapat dilakukan adalah pemberdayaan pengurus atau pengelola organisasi. Meskipun terdapat penasehat spiritual, para pengurus atau pengelola organisasi atau paguyuban budaya spiritual sebisa-bisa memenuhi syarat-syarat khusus, seperti
(1) mumpuni atau memahami adat dan nilai-nilai tradisi spiritual masyarakat;
(2) memiliki kepedulian dan bersedia nguri-uri (mengelola, mengembangkan dan melestarikan adat dan tradisi dalam budaya spiritual) yang hidup dan berkembang dalam masyarakat;
(3) bertanggungjawab atau menjalankan komitmen untuk menghidupkan dan mengembangkan organisasi;
(4) menghayati dan mengamalkan adat dan tradisi dalam budaya spiritual;
(5) memiliki pandangan luas mengenai adat dan tradisi dalam budaya spiritual yang di-uri-uri tapi juga memiliki solidaritas yang tinggi terhadap adat dan tradisi lain.
Selain itu, seorang pengurus organisasi budaya spiritual akan lebih berharga jika:
(1) memiliki dedikasi atau pengabdian untuk mengetahui, memahami dan menghormati adat dan tradisi lain yang dianggap baik sehingga ia dapat memetik pelajaran darinya; dan
(2) tidak terjebak ke dalam chauvinisme, sektarianisme dan politik praktis, dengan mengembangkan kepemimpinan yang demokratis dan musyawarah.
Dia akan membawa organisasi budaya spiritual yang dipimpinnya dalam kancah kehidupan masyarakat moderen di antara organisasi-organisasi lain. Dia akan menjadi panutan bagi para pengurus lain yang membantunya menghidupkan dan mengembangkan organisasi budaya spiritual. Dia bertanggungjawab dalam pemberdayaan organisasi atau paguyuban beserta para pengurus yang bekerja bersamanya.
V. Pemberdayaan SDM Anggota
Anggota organisasi budaya spiritual dapat bersifat tetap dan tidak tetap. Pemberdayaan anggota dilakukan dengan penyusunan dan pelaksanaan program kegiatan. Di antara anggota atau pendukung harus terdapat donatur atau penyumbang organisasi, yang dapat diangkat sebagai anggota kehormatan atau status lain sebagai penghargaan terhadap sumbangannya. Pendukung dan anggota organisasi harus terdiri atas berbagai usia, kelas ekonomi, status sosial dan jenis kelamin. Untuk pengembangan dan pelestarian budaya spiritual, anak-anak dan kaum muda adalah pendukung dan anggota paling potensial.
Program-program kegiatan harus dilaksanakan dengan strategi, teknik dan metode moderen, jika tidak, organisasi atau peguyuban akan segera tenggelam ditelan zaman.
VI. Penutup
Dalam situasi masyarakat majemuk yang demikian kompleks, dengan perkembangan zaman yang penuh krisis, konflik dan keresahan, kiranya budaya spiritual menempati posisi yang strategis untuk mendorong dan mengajak masyarakat selalu eling lan waspodo.
Budaya spiritual dengan laku penghayatan manembah Gusti Allah Kang Murbeng Dumadi dengan hening, ning, ning diharapkan dapat mengendalikan dan meredakan nafsu dan hawa panas peradaban bangsa yang bergolak. Nuwun.
Rahayu, rahayu, rahayu.
Semarang, Sabtu Pahing, 19 April 2008.
Nurdien H. Kistanto
Guru Besar Antropologi dan Dekan Fakultas Sastra UNDIP. Mendapat gelar B. A. dan Drs. dari Universitas Diponegoro (1980), gelar M. A. dari Michigan State University, Michigan USA (1985) dan Ph. D. dari Sydney University, Australia (1995).

Daftar Pustaka
Giddens, Anthony. 1991. Sociology. Cambridge: Polity Press.

Jary, David, and Julia Jary. 1991. Collins Dictionary of Sociology. Glasgow: HarperCollins.

Dinas Pendidikan dan Kebudayaan, Propinsi Jawa Tengah. 2006. “Panduan Workshop Pemberdayaan Lembaga Adat Propinsi Jawa Tengah Tahun 2006.” Dinas Pendidikan dan Kebudayaan Propinsi Jawa Tengah.

Kistanto, Nurdien H. 2005a. “Pembekalan Moral-Spiritual Jawa bagi Pemimpin di Indonesia Masa Kini,” Laku Budaya Jawa II, Yayasan Studi Bahasa Jawa Kanthil Semarang, PGRI Jawa Tengah, dan PEPADI Komda Jawa Tengah, di Hotel Quality Sala, Rabu-Kamis, 2-3 Februari. Read More...

MANAJEMEN PENGETAHUAN LEMBAGA PENDIDIKAN

1. P e n d a h u l u a n

Perkembangan dewasa ini menunjukan pada makin cepatnya perubahan dalam segala bidang kehidupan, akibat dari efek globalisasi serta perkembangan teknologi informasi yang sangat akseleratif. Kondisi ini jelas telah mengakibatkan perlunya cara-cara baru dalam menyikapi semua yang terjadi agar dapat tetap survive. Penekanan akan makin pentingnya kualitas SDM merupakan salah satu respon dalam menyikapi perubahan tersebut, dan ini tentu saja memerlukan upaya-upaya untuk meningkatkan dan mengembangkan SDM.

Sehubungan dengan itu peran Ilmu pengetahuan menjadi makin menonjol, karena hanya dengan pengetahuanlah semua perubahan yang terjadi dapat disikapi dengan tepat. Ini berarti Pendidikan memainkan peran penting dalam mempersiapkan SDM yang berkualitas dan kompetitif. Ketatnya kompetisi secara global khususnya dalam bidang ekonomi telah menjadikan organisasi usaha memikirkan kembali strategi pengelolaan usahanya, dan SDM yang berkualitas dengan penguasaan pengetahuannya menjadi pilihan penting yang harus dilakukan dalam konteks tersebut

Pengetahuan telah menjadi sesuatu yang sangat menentukan, oleh karena itu perolehan dan pemanfaatannya perlu dikelola dengan baik dalam konteks peningkatan kinerja organisasi. Langkah ini dipandang sebagai sesuatu yang sangat strategis dalam menghadapi persaingan yang mengglobal, sehingga pengabaiannya akan merupakan suatu bencana bagi dunia bisnis, oleh karena itu diperlukan cara yang dapat mengintegrasikan pengetahuan itu dalam kerangka pengembangan SDM dalam organisasi. Dari sinilah istilah manajemen pengetahuan berkembang sebagai suatu bagian penting dan strategis dalam pengelolaan SDM pada Perusahaan/organisasi.

Pengetahuan memang merupakan milik individu, namun dapat dimanfaatkan oleh organisasi dengan tetap memberikan otonomi pengembangannya pada individu tersebut. Dalam hubungan ini belajar dan pembelajaran menjadi kata kunci dalam peningkatan kapasitas pengetahuan, oleh karenanya menjadikan individu sebagai pembelajar merupakan kondisi yang diperlukan sebagai bagian dari upaya meningkatkan kinerja organisasi melalui pengintegrasiannya dengan proses organisasi. Untuk itu organisasi perlu melakukan pengembangan dirinya menjadi organisasi pembelajar, sebab hanya dalam kondisi yang demikian individu/pegawai dapat benar-benar menjadi manusia pembelajar.

Pentingnya Learning Organization telah lama menjadi konsern para akhli organisasi, terutama semenjak terbitnya buku karya Peter Senge “The Fifth Discipline” pada tahun 1990, disamping itu organisasi-organisasi baik organisasi bisnis maupun non bisnis juga telah mencoba mengembangkan konsep tersebut dalam upaya menjadikan organisasi mereka kompetitif, dan dalam konteks itulah manajemen pengetahuan menjadi amat penting, karena dengan pengelolaan yang tepat dapat menjadi suatu kekuatan kompetitif yang tangguh yang diperlukan sekali dalam perkembangan global dewasa ini. Berikut ini akan dikemukakan makna manajemen pengetahuan dengan menggunakan rujukan utama buku yang ditulis oleh Christina Evans berjudul Managing for Knowledge, HR’s Strategic Role.

2. Mengelola Pengetahuan

Kehidupan di jaman informasi dimana pengetahuan dipandang sebagai aset bisnis strategis memerlukan upaya pengelolaan pengetahuan agar dapat mendorong bagi perkembangan bisnis. Aset pengetahuan mencakup :

· Aset struktural

· Merek

· Hubungan dengan pelanggan

· Hak paten

· Produk

· Proses operasi

· Aset manusia yang mencakup :

o Pengalaman pegawai

o Keterampilan pegawai

o Hubungan personal

Pengetahuan telah menjadi aset bisnis utama didorong oleh perubahan-perubahan dalam bidang teknologi dan dalam bisnis global. Perubahan ini telah menjadikan orientasi manajemen SDM yang menitik beratkan pada tangible asset bergeser pada perhatian yang lebih menitik beratkan pada intangible asset. Hal ini juga berarti bahwa comparative advantage yang berbasis Sumberdaya Alam dalam bisnis bergeser pada competitive advantage yang berbasis kualitas SDM, dan dalam konteks inilah pengetahuan menjadi aset yang sangat penting dalam pengelolaan/manajemen SDM.

Pengetahuan, menurut Davenport merupakan perpaduan yang cair dari pengalaman, nilai, informasi kontekstual, dan kepakaran yang memberikan kerangka berfikir untuk menilai dan memadukan pengalaman dan informasi baru. Ini berarti bahwa pengetahuan berbeda dari informasi, informasi jadi pengetahuan bila terjadi proses-proses seperti pembandingan, konsekwensi, penghubungan, dan perbincangan. Pengetahuan dapat dibagi ke dalam empat jenis yaitu a). pengetahuan tentang sesuatu; b) pengetahuan tentang mengerjakan sesuatu,; c). pengetahuan menjadi diri sendiri; dan d). pengetahuan tentang cara bekerja dengan orang lain. Sedang tingkatan pengetahuan dapat dibagi tiga yaitu : 1) mengetahui bagaimana melaksanakan; 2). Mengetahuai bagaimana memperbaiki; dan 3). Mengetahui bagaimana mengintegrasikan.

Dengan pemahaman pengetahuan seperti itu, maka manajemen pengetahuan dapat didefinisikan sebagai berikut : “proses menterjemahkan pelajaran yang dipelajari, yang ada dalam diri/pikiran seseorang menjadi informasi yang dapat digunakan setiap orang”. Dalam konteks ini profesional SDM memandang manajemen pengetahuan sebagai menjamin penngetahuan yang diperoleh dikembangkan bersama dengan orang lain dalam organisasi. Dengan demikian, pengetahuan yang dimiliki organisasi secara penuh tersedia melalui penyediaan lingkungan yang tepat, budaya, struktur dan proses guna memotivasi dan mendorong sharing pengetahuan pada setiap tingkat dalam organisasi. Jadi thema utama dari manajemden pengetahuan adalah sebagai berikut :

o Pembelajaran

o Pengembangan/sharing

o Penempatan orang di tempat yang tepat dan waktu yang tepat

o Pembuatan keputusan yang efektif

o Kreativitas

o Membuat pekerjaan jadi lebih mudah

o Mendorong tumbuhnya bisnis baru dan nilai bisnis

Adapun tahapan perkembangan manajemen pengetahuan dalam organisasi adalah sebagai berikut :

o Knowledge-chaotic (tak sadar konsep, tak ada proses informasi, dan tak ada sharing informasi)

o Knowledge-aware (sadar akan kebutuhan manajemen pengetahuan, adabeberapa proses manajemen pengetahuan, ada teknologi, ada isu tentang sharing informasi)

o Knowledge-enabled (memanfaatkan manajemen pengetahuan, mengadopsi standar, isu-isu berkaitan dengan budaya dan teknologi)

o Knowledge-managed (kerangka kerja yang terintegrasi, merealisasikan manfaat, isu-isu pada tahap sebelumnya teratasi)

o Knowledge-centric (manajemen pengetahuan merupakan bagian dari misi, nilai pengetahuan diakui dalam kapitalisasi pasar, manajemen pengetahuan terintegrasi dalam budaya)

Bagi organisasi yang ingin menerapkan manajemen pengetahuan dalam organisasinya perlu menyadari pertama, bahwa pengetahuan ada pada orang dan bukan pada sistem, meskipun sistem punya data dan informasi yang dapat membantu proses pengetahuan. Kedua, penciptaan pengetahuan merupakan proses sosial, tercipta melalui interaksi antara individu-individu dalam kehidupan sehari-hari mereka.

q Perubahan Peran SDM dari Operasional ke Strategik

Uuntuk menjadikan manajemen pengetahuan menjadi bagian dari organisasi, diperlukan pergeseran peran dari manajemen dengan orientasi SDM yang operasional/tradisional menjadi orientasi SDM yang strategis. Adapun perbedaan antara yang tradisional (manajemen personalia) dengan Manajemen SDM adalah sebagai berikut :

Karakteristik perang manajemen personel/tradisional

o Reaktif

o Advokasi pegawai

o Unit kerja/task force

o Fokus pada isu operasional

o Isu kualitatif

o Stabilitas

o Solusi taktis

o Integritas fungsi

o Orang sebagai beban/biaya

Karakteristik perang manajemen Sumberdaya Manusia (SDM)

o Proaktif

o Parner bisnis

o Fokus pada tugas dan pemberdayaan

o Fokus pada isu strategis

o Isu kuantitatif

o Perubahan konstan

o Solusi startegis

o Multi fungsi

o Orang sebagai aset

Dalam mengimplementasi Manajemen pengetahuan, diperlukan SDM yang tidak hanya kompeten, tapi juga dapat menunjukan/mendemonstrasikan sikap sebagai berikut (Ulrich, 2000) :

o Mentransformasikan pengetahuan ke dalam tindakan

o Membuat pilihan berdasar informasi tentang bagaimana berinvestasi dalam praktek SDM untuk menjamin hasil bisnis

o Berhubungan dengan rekan profesi SDM dan manajer garis dengan penuh keyakinan bahwa dia punya sesuatu yang bernilai untuk ditawarkan

o Menunjukan keyakinan, kepastian, pengambilan resiko, dan berorientasi tindakan

q Membangun Budaya yang berpusat pada pengetahuan

Organisasi perlu terus mengembangkan manajemen pengetahuan sampai dapat mencapai tahapan terakhir yaitu knowledge-centric organization. Dalam kondisi ini organisasi mampu menciptakan pengetahuan (knowledge-creating organization) yang mempunyai prinsip-prinsip (Charles Leadbeater) sebagai berikur :

o Cellular – punya struktur organisasi yang adaptif tidak kaku

o Self-managing – individu dan tim mengelola diri untuk membukan inovasi dan kreativitas.

o Entrepreneurial – kewirausahaan yang mendorong pada kemampuan individu dalam memanfaatkan peluang bagi pertumbuhan dan perubahan

o Equitable membership and reward – mengembangkan sistem reward yang adil yang dapat menumbuhkan rasa keanggotaan

o Deep knowledge reservoirs – punya kapabilitas dengan fokus pada keakhlian spesialist ketimbang generalist

o The holostic company – memanfaatkan aset pengetahuan yang berada di luar struktur organisasinya

o Collaborative leadership – berorientasi pada kerjasama untuk mengarahkan, menginformasikan nilai dan mendorong memberdayakan yang lain dalam mengelola bisnis

Uraian di atas pada dasarnya menggambarkan tentang komponen-komponen kunci dari budaya yang berpusat pada pengetahuan, dimana di dalamnya mesti ada nilai-nilai yang jelas, prilaku pengetahuan, tempat kerja yang menumbuhkan energi, mendorong kreativitas untuk terus berkembang, serta mendukung kerjasama dan mengakui dan menghargai perbedaan. Dan semua ini bisa nyambung dalam kepemimpinan fasilitatif (fasilitative leadership) yang mampu mendorong, memampukan, dan mendukung penciptaan dan sharing pengetahuan dalam organisasi.

Sampai dengan tahun 1980-an, organisasi dikelola dengan menggunakan prinsip manajemen ilmiah dari Taylor, dimana struktur organisasi bersifat kaku dan sangat mempertahankan jalur komando, manajer bekerja untuk mengontrol bawahan agar bekerja dengan benar dan tepat waktu sesuai yang direncanakan, pimpinan puncak sangat berkuasa dan pemisahan antara atasan dan bawahan sangat tegas. Kondisi ini jelas tidak dapat dipertahankan dalam organisasi dewasa ini yang menuntut fleksibilitas dan kemampuan merespon perubahan dengan cepat. Untuk itu diperlukan perubahan dalam mengelola organisasi agar manajemen pengetahuan dapat berjalan dengan efektif.

Dalam organisasi yang berbasis pengetahuan, fleksibilitas merupakan hal yang penting, untuk dapat merespon dengan cepat perubahan yang terus menerus terjadi, oleh karena itu organisasi perlu memberi otonomi agar dapat mendorong lahirnya inovasi. Organisasi yang demikian menurut Bhrami (1996) memerlukan karakteristik sebagai berikut :

o Multiple centers (banyak pusat)

o Diverse structure (struktur yang beragam)

o Multiple alliance (aliansi jamak)

o Cosmopolitant mindsets (pola fikir kosmopolitan)

o Emphasis on flexibility (menekankan fleksibilitas)

Pada saat pengetahuan menjadi asit binis utama, maka diperlukan adanya pegawai yang khusus menangani masalah ini, Chief Knowledge Officers (CKO) yang bertugas mengembangkan hubungan dengan infrastruktur, proses, dan budaya dari managemen pengetahuan dalam organisasi, dengan rincian tanggungjawab sebagai berikut :

o Mengidentifikasi dan memprioritaskan perubahan yang perlu dibuat untuk mendorong/meningkatkan informasi dan pengetahuan organisasi

o Melaksanakan proses, infrastruktur dan prosedur organisasi guna memampukan terbangunnya dan digunakannya secara efektif basis pengetahuan perusahaan.

o Mendorong/memberdayakan seluruh staf berpartisipasi dalam membangun, menggunakan dan melindungi basis pengetahuan organisasi

o Mengidentifikasi dan mengintegrasikan pelayanan lain yang mendukung bagi sistem managemen pengetahuan organisasi.

Karena dalam manajemen pengetahuan sangat diperlukan kecepatan dalammengakses informasi, maka diperlukan juga pegawai yang khusus menangani masalah informasi ini

Dalam organisasi yang berpusat pada pengetahuan, setiap individu dalam organisasi perlu terus belajar dan sharing pengetahuan tersebut dengan individu lain dalam organisasi, karena semua lapisan dalam organisasi mempunyai peran penting dalam mengembangkan basis pengetahuan organisasi. Hal itu perlu disadari mengingat banyak pemimpin bisnis yang percaya bahwa dalam era persaingan ekonomi global, mereka perlu punya kemampuan mengkapitalisasi atas dasar skala ekonomi, sumberdaya dan bakat yang tersedia dalam perusahaan sekaligus mengembangkan organisasi yangbersifat fleksibel dan otonom. Satu hal yang penting dalam upaya tersebut adalah menjamin bahwa setiap orang dalam organisasi memainkan perannya dalam mengembangkan, sharing, dan menggunakan pengetahuan.

q Peran SDM dalam membangun budaya yang berpusat pada pengetahuan

Sumberdaya manusia memegang peranan penting dalam membangun budaya yeng berpusat pada pengetahuan (knowledge-centric culture), dalam hubungan ini yang pelu diperankan oleh SDM untuk menambah nilai adalah sebagai berikut (Linda Holbeche) :

o Fokus pada pembentukan struktur yang tepat

o Mengembangkan kepemimpinan fasilitatif

o Membangun infrastruktut teknologi informasi

o Membina hubungan dengan pemasok.

Bidang lain yang dapat memberi pengaruh besar adalah memampukan budaya pengetahuan, serta dapat menjadi katalis perubahan budaya, disamping itu SDM hendaknya membenatu membangun infrastruktur yang dapat diterapkan dan memerlukan ketrampilan, ini dapat dilakukan dalam konteks perlu adanya struktur dan desain organisasi, karir dan struktur karir, manajemen kinerja, mengembangkan fokus belajar bagi organisasi, dan perencanaan suksesi.

Dengan demikian SDM mempunyai peran penting dalam mendorong perkembangan organisasi menuju organisasi yang berpusat pada pengetahuan, melalui pembentukan budaya organisasi yang mendukung pembangunan dan sharing pengetahuan. Secara spesifik SDM dapat menambah nilai dengan mengambangkan program kesadaran akan pengetahuan, baik sebagai aktivitas terpisah atau dengan mengintegrasikannya dengan program pengembangan organisasi yang ada, dalam hubungan ini perlu dikomunikasikan tentang bagaimana organisasi membangun kapabilitas manajemen pengetahuannya, menjamin kepemimpinan yang tepat dan menerima dukungan pengembangan, dan juga hal-hal yang berkaitan dengan dukungan untuk membangun budaya yang mendorong pembelajaran terus menerus.

q Meninjau kembali belajar dalam Ekonomi pengetahuan

Dalam era ekonomi global dewasa ini tak ada satupun kepastian, karena kepastian itu adalah perubahan, tanpa kemampuan untuk belajar terus menerus, maka SDM akan selalu ketinggalan, dalam kondisi yang demikian, program pelatihan pegawai menurut Reg Revans (1998) tidak dapat mengembangkan pegawai dalam lingkungan yang berubah sangat cepat, oleh karena itu diperlukan juga program pengembangan bukan hanya pelatihan, pengembangan berbeda dengan pelatihan, pengembangan mencakup :

o Motivasi diri dan pemikiran orang tentang dirinya

o Pendekatannya lebih holistik, dengan memperhatikan seluruh/segala situasi

o Melihat kebutuhan jangka panjang

o Tak ada jawaban benar ataupun salah.

Sementara pelatihan mencakup :

o Lebih spesifik dan berhubungan dengan kebutuhan belajar sekarang

o Menghasilkan perluasan akan kemampuan yang ada

o Dilakukan untuk anda dan kepada anda (kurang terarah pada yang dilatih)

Oleh karena itu dalam pengembangan SDM diperlukan pendekatan yang integral yang berfokus pada praktek serta mencari pengungkit untuk mendukung belajar. Dalam hal ini diperlukan pembelajaran dalam praktek kehidupan sehari-hari, dan untuk mendorong pembelajaran tersebut ada beberapa pendekatan yang bisa dilakukan yaitu :

o Pertemuan tim

o Pertemuan dan perbincangan informal

o Kerja tim lintas sektoral

o Melalui siklus manajemen proyek

o Komunitas pelaksana

o Mengikuti kegiatan di ruang fisik yang didalamnya terjadi belajar

o memfasilitasi belajar melalui pemikiran informal dan ruang pembelajaran

o membangun lingkungan belajar untuk memfasilitasi eksperimen dan bermain

o membangun budaya mentoring

Untuk mendapat kesuksesan dalam bisnis perusahaan menyadari akan perlunya organisasi yang responsif dan fleksibel namun tetap dapat berkelanjutan, dan hal ini jelas memerlukan perubahan budaya. Dalam hal ini ada lima hal penting yang strategis untuk perubahan yaitu :

o modal pemikiran – kemampuan menerapkan ide secara bebas dalam perusahaan

o mindset – kemampuan menangani hal rumit, dan dapat bertindak dalam ketidakpastian

o diversity – pendekatan dilakukan dengan bervariasi dengan perspektif yang bervariasi pula

o budaya mentoring – kualitas kemembantuan dalam hubungan antar orang dalam perusahaan

o akuntabilitas bersama – punya penekanan yang tepat pada pengawasan seraya memberi kebebasan orang bereksperimen dalam mengembangkan dengan berkonsultasi pada fihak lain

dalam hal belajar, perusahaan, organisasi perlu juga belajar dari fihak/organisasi/perusahaan lain misalnya melalui benchmarking, atau belajar langsung dari spesialis organisasi lain.

Semua itu pada dasarnya merupakan upaya untuk menjadikan organisasi dapat belajar untuk kepentingan pengembangan organisasi usahanya, memang upaya pencarian dalam menciptakan ruang belajar baru makin meningkat, demikian juga upaya memaksimumkan kesempatan belajar dalam praktek kehidupan sehari-hari. Semua itu merupakan langkah penting dalam mengembangkan manajemen pengetahuan dalam manajemen SDM, dan hal tersebut akan membantu membangun dan mengembangkannya melalui kesiapan untuk terjadinya perubahan budaya, yakni budaya yang berpusat pada pengetahuan.

q Memahami motivasi belajar diantara pekerja pengetahuan

Penjelasan sebelumnya lebih menekankan pada aspek organisasi dari belajar, belajar juga mempunyai dimensi personal yang berkaitan dengan motivasi. Terdapat dua pendorong belajar bagi profesional independen yaitu :

o Kebutuhan belajar yang diidentifikasi sendiri – belajar yang didasarkan pada kebutuhan sendiri seperti untuk karir pribadinya

o Kebutuhan belajar yang diidentifikasi oleh orang lain – belajar untuk memenuhi kualifikasi formal berkaitan dengan pekerjaan tertentu

Dalam melakukan pembelajaran profesional SDM mengelola belajarnya melalui beberapa pendekatan yang umumnya bersifat informal yaitu :

o Belajar dengan dan dari profesional lain melalui pekerjaan spesifik tertentu.

o Belajar melalui observasi dari pekerjaan profesional lain

o Belajar dengan dan dari profesional lain melalui jejaring kerja

o Belajar melalui kegiatan menghasilkan pengetahuan eksplisit

o Belajar melalui proyek atau kegiatan yang tidak berhubungan dengan pekerjaan

o Belajar melalui refleksi kritis

Dimensi motivasi dalam belajar memegang peran penting karena hal itu dapat menjadi pendorong untuk belajar, sementara caranya belajar akan ditentukan oleh pilihan yang dirasa paling tepat sesuai dengan keinginan SDM itu sendiri.

q Bekerja dan belajar dalam komunitas praktek

Dalam era perubahan yang cepat dewasa ini, belajar harus lebih cepat dari perubahan yang terjadi termasuk dari belajarnya pesaing, untuk itu diperlukan suatu komunitas praktek yang memberikan kemungkinan belajar terjadi tanpa henti dan dengan kecepatan yang memadai. Komunitas praktek umumnya berada dalam tempat kerja, dimana mereka mengembangkan dan membentuk sendiri praktek-praktek. Menurut Wenger dalam bukunya Communities of Practice, menyatakan bahwa komunitas praktek merupakan individu-individu yang berada dalam lingkungan yang sama, punya asumsi atas pekerjaan yang sama, dan mereka mengembangkan praktek bersama dalam cara bekerja dan mengerjakan sesuatu. Keterlibatan dalam komunitas praktek berarti bertindak dan berpengetahuan atau tahu dan bertindak

Komunitas praktek menurut Wenger mempunyai tiga karakteristik yaitu : keterlibatan timbal bail, kegiatan bersama, dan punya repertoir/kebiasaan yang didukung secara bersama. Dalam memperkenalkan, memfasilitasi dan mendukung komunitas praktek, ada beberapa pertimbangan penting yang perlu diperhatikan yaitu sebagai berikut :

o Menilai dan mempersiapkan kondisi

o Mengidentifikasi jenis dan jumlah komunitas yang sudah ada.

o Jenis kegiatan membangun pengetahuan apa yang telah dilakukan

o Bagaimana komunitas berjalan, seberapa baik jalannya, dan bagaimana SDM dapat membantu

o Sadari masalah polotik berkaitan dengan komunitas

o Capai komitmen untuk anggota tim untuk ikut dalam aktivitas komunitas

o Yakinkan ada sponsor senior dalam komunitas

o Usulkan berbagai inovasi bagi komunitas praktek

o Fasilitator, pemimpin dan pendukung komunitas

o Koordinasi/administrator

o Anggota komunitas

o Asosiasi komunitas

o Fasilitator untuk membantu komunitas untuk tetap fokus dalam belajar

o Menyediakan anggaran yang diperlukan

Semua itu akan membantu dalam membangun komunitas pembelajar dalam rangka manajemen pengetahuan, sehingga dapat berkembang terus dalam konteks lingkungan ekonomi global yang berubah cepat, jika tidak terjadi pembelajaran yang kontinue, maka organisasi akan selalu ketinggalan dan akan gagal dalam mengikuti arus persaingan yang ketat dalam bisnis global.

q Membangun Kredibilitas dan Kapabilitas

Salah satu hal yang penting dalam membangun dan mengembangkan manajemen pengetahuan adalah perlunya menjamin bahwa mengelola pengetahuan menjadi bagian integral dari kehidupan organisasi sehari-hari. Beberapa Manajer SDM yang diwawancari tentang SDM menyatakan perlunya mewujudkan beberapa hal mendasar yaitu :

o Mulailah dengan rekrutmen gaya lama yang baik. Fokuskan pada pengetahuan yang dia miliki

o Yakinkan bahwa mereka berada sama/terbuka dengan orang lain yang berada dalam organisasi

o Fokus pada pembentukan ketrampilan yang diperlukan orang untuk dikerjakan dengan baik

o Yakinkan bahwa orang punya akses pada informasi dasar yang diperlukan untuk pekerjaannya

o Ciptakan kesempatan secara fisik untuk bekerja dekat dengan bagian berbeda dalam organisasi, sehingga mereka dapat berinteraksi dan belajar lebih banyak tentang pekerjaan organisasi secara keseluruhan.

o Komunikasikan apa yang dilakukan SDM dalam membantu organisasi mengembangkan basis pengetahuannya

o Yakinkan bahwa SDM sudah diketahui

o Bekerjalah dalam kemitraan dengan kolega bisnis anda, seperti dengan bagian teknologi informasi, pembiayaan, dan pemasaran.

Dalam upaya mengaitkan (link) antara manajemen pengetahuan dengan praktek SDM, dapat dilakukan melalui hal-hal sebagai berikut yaitu :

o Kerangka kompetensi

o Rekrutmen dan seleksi

o Induksi

o Manajemen kinerja

o Imbalan dan pengakuan

o Manajemen sumberdaya

o Lingkungan belajar

o Pelatihan dan pengembangan

o Manajemen karir

o Retensi

upaya mengaitkan tersebut, memerlukan jaminan bahwa semuanya dipandang sama penting, dan jangan sampai terjadi perubahan praktek dalam satu bidang berdampak negatif bagi bidang SDM lainnya.

q Knowledge mapping

Dengan menggunakan istilah tacit dan eksplisit, Nonaka dan Takeuchi (1995), mengidentifikasi empat transisi pengetahuan yaitu :

o Tacit ke tacit melalui sosialisasi dalam bentuk percakapan, observasi dan sejenisnya

o Tacit ke eksplisit melalui kodifikasi atau eksternalisasi pengetahuan yang dimiliki secara pribadi

o Eksplisit ke eksplisit melalui kombinasi bentuk pengetahuan yang dikodifikasikan

o Eksplisit ke tacit melalui internalisasi dokumen oleh agen manusia

Penjelasan di atas menggambarkan bahwa tindakan mengetahui manusia merupakan masalah yang kompleks, dan untuk memahami hal ini ada tiga aturan atau penafsiran tentang praktek manajemen pengetahuan yaitu :

o Pengetahuan hanya dapat diperoleh secara sukarela

o Kita selalu mengetahui lebih dari yang kita katakan dan kita akan selalu mengatakan lebih daripada yang dapat kita tuliskan

o Kita hanya mengetahui apa yang kita tahu ketika kita memerlukan untuk mengetahuinya.

Memang diakui bahwa bahasa pengetahuan amat penting baik untuk penemuan maupun penggunaan, disamping konteks dimana kita mengetahui sesuatu. Dalam hal ini bahasa pertanyaan punya peran dalam menyediakan konteks tambahan dan mendorong cara berfikir yang masuk akal atas masalah yang ditanyakan. Pertanyaan ASHEN dimaksudkan untuk mencapai hal tersebut, namun perlu ditegaskan bahwa ASHEN berkaitan dengan cara melihat sesuatu dari perspektif yang berbeda untuk menjelaskan respon, dan bukan model pengkategorian dimana pengetahuan merupakan artefak atau heuristik, tapi sebagai alat untuk menjelaskan respons. ASHEN itu sendiri berarti sebagai berikut :

o Artefact, Art – hasil seni dan pekerjaan manusia

o Skill – keahlian, kemampuan praktis, fasilitas dalam mengerjakan sesuatu

o Heuristic – upaya menemukan

o Experience – Observasi aktual atau pengenalan praktis dengan fakta atau kejadian, pengetahuan yang dihasilkan dari hal tersebut

o Natural Talent – yang ada dalam alam, bukan tiruan, apa adanya. Talent – bakat khusus, kemampuan mental.

Istilah ASHEN tersebut dapat digunakan untuk melihat keseimbangan antara pengetahuan tacit dengan pengetahuan eksplisit, pengetahuan tacit merupakan bidang besar dalam tataran Natural Talent, sedang Pengetahuan eksplisit bagian besarnya terdapat dalam tataran Artefact.

Pengetahuan berbeda dari proses dia merupakan proses evolusi. Penciptaan peta pengetahuan akan selalu menghasilkan pengetahuan yang rentan. Pemetaan pengetahuan adalah menciptakan serangkaian lensa untuk memperoleh strategi pengetahuan organisasi, lensa utamanya adalah :

o Pemetaan objek pengetahuan dalam hubungannya dengan kegiatan utama organisasi

o Pandangan komunitas dan struktur yang memiliki atau menciptakan pengetahuan, baik formal maupun informal

o Pemahaman akan arus pengetahuan dan ketergantungan informasi antara komunitas dan struktur

q Membangun Alat Manajemen Pengetahuan

Agar SDM dapat memainkan peran strategis dalam membangun budaya yang berpusat pada pengetahuan, maka salah satu hal yang penting adalah menggunakan dan menerapkan alat-alat yang tepat. Beberapa alat-alat dasar itu adalah sebagai berikut :

o Siklus konsultansi – dengan langkah-langkah : Memperoleh entri, melakukan kontrak, mengumpulkan data, menganalisis data, menumbuhkan opsi perencanaan untuk perubahan, dan melaksanakannya.

o Siklus perubahan – terdiri dari : reluktansi, kesadaran, minat, uji coba mental, praktek dalam kehidupan nyata, pelaksanaan, komitmen, dan integrasi

o Cara-cara berfikir dalam situasi menantang – menggunakan enam topi berfikir dari De Bono

o Pertanyaan-pertanyaan untuk memfasilitasi belajar transformatif melalui teknik bertanya divergensi untuk menumbuhkan kesadaran, memunculkan pilihan, membuat hubungan baru, dan mendorong berfikir bebas

Adapun alat-alat untuk membuka dialog adalah :

o Model belajar yang dikelola sendiri

o Inkuiri apresiatif – seni tentang hal yang tidak mungkin. Menurut Cooperrider (1998) perubahan yang sukses memerlukan : kebaruan, kesinambungan, dan transisi.

Alat-alat untuk memfasilitasi sharing pengetahuan tacit yaitu :

o Review sesudah kegiatan

o Review pembelajaran sesudah proyek berakhir

o Bercerita

Alat-alat untuk mengidentifikasi sumberdaya pengetahuan kunci dan para pemainnya adalah melalui Analisis jejaring sosial

q Menggunakan teknologi secara bijak

Meskipun diakui bahwa teknologi berperan penting dalam mengelola pengetahuan, namun hal itu bukanlah suatu solusi total. Menurut Rob Van der Spek dan Jan Kingma (1999) strategi organisasi dalam mengelola pengetahuan hendaknya mencakup/memperhatikan dua bidang yaitu :

o Eksploitasi dan aplikasi pengetahuan yang ada, dan

o Menciptakan pengetahuan baru, termasuk membangun kapabilitas menciptakan pengetahuan baru yang lebih cepat dibanding masa lalu

Oleh karena itu penggunaan teknologi bukanlah segalanya, penggunaan teknologi perlu dilakukan secara hati-hati dan bijaksana. Ada beberapa tip penting untuk para praktisi berkaitan dengan penggunaan teknologi yaitu :

o Fahami nilai informasi yang dimiliki

o Jadilah pengelola yang lebih baik dalam mengelola informasi

o Sederhanakanlah

o Perlakukan mengelola pengetahuan sebagai tugas yang dapat dialihkan, oleh karenanya diperlukan alokasi waktu

o Sediakan alat-alat dasar dan latihlah orang cara menggunakannya

o Kaji kemungkinan mengadaptasi sistem yang ada untuk menyediakan pengetahuan tepat waktu pada saatnya

o Yakinlah bahwa sistem manajemen pengetahuan merupakan kebutuhan nyata

o Cobakan sistem baru pada kelompok kecil yang representatif sebelum menerapkannya lebih luas

o Belajarlah dari kesalahan orang lain

o Yakinlah bahwa sistem manajemen pengetahuan berinteraksi dengan sistem yang ada

Dalam konteks tersebut penggunaan teknologi harus diarahkan pada upaya untuk menghubungkan orang-orang dalam organisasi agar kinerja organisasi makin efektif, untuk itu pilihan teknologi harus mengacu pada kepentingan tersebut.

Meningkatkan aset intelektual dalam organisasi menjadi konsern strategi kunci bagi banyak pemimpin bisnis, dan akan menjadi salah satu prioritas berkaitan dengan SDM. Kebutuhan akan pengelolaan pengetahuan telah punya dampak langsung bagi beberapa jenis bisnis. Namun demikian mengelola pengetahuan telah berkembang menjadi agenda yang lebih tinggi, organisasi publik pun ddidorong untuk berorentasi kinerja dalam menjalankan organisasinya dengan pendekatan yang lebih berfokus pada pelanggan.

Dalam kontek perkembangan organisasi SDM dapat membantu organisasi mengembangkan dan mempertahankan asetpengetahuannya melalui :

o Membantu organisasi mencapai kejelasan berkaitan dengan budaya yang berorientasi pengetahuan

o Fokus pada apa yang benar-benar dibutuhkan untuk berubah/dirubah

o SDM perlu mereview peranannya dan tanggungjawabnya berkaitan dengan pembangunan budaya yang berpusat pada pengetahuan

o Membantu organisasi meninjau kembali asumsi tentang belajar dan bagaimana memfasilitasi belajar dalam bisnes berbasis pengetahuan

o SDM perlu mengkaji ulang praktek intinya untuk menjamin hal itu terkait dengan pendekatan manajemen pengetahuan organisasi

o SDM perlu mengkaji ulang kompetensi yang dimilikinya untuk menjamin telah cukup dikembangkan guna melengkapi mereka dengan peran dan tanggungjawab baru dalam era pengetahuan

Akhirnya SDM perlu mengembangkan inat, pemahaman dan keakhlian dalam menerapkan peralatan temasuk yang bersifat teknologi untuk membantu mereka mencapai tujuan manajemen pengetahuan strategis organisasi. Ini berarti bahwa SDM perlu melakukan investasi untuk perkembangan dirinya sendiri, dan kini waktunya telah tiba bagi SDM untuk menunjukan kapabilitas dan memerankan model prilaku yang dibutuhkan untuk survive dalam ekonomi pengetahuan.

3. Implikasi Manajemen Pengetahuan Bagi Dunia Pendidikan

Perubahan kehudupan masyarakat dalam berbagai bidangnya akibat globalisasi dan perkembangan teknologi informasi yang cepat memerlukan sikap adaptif sekaligus antisipatif. Mempersiapkan generasi muda bangsa yang berkualitas dan kompetitif jelas merupakan suatu keharusan agar mereka dapat menghadapi berbagai tantangan yang terjadi sebagai dampak dari perubahan tersbut. Untuk itu pendidikan nampaknya dapat menjadi salah satu cara mempersiapkannya, dengan pendidikan kualitas SDM dapat ditingkatkan, dengan pendidikan pengetahuan masyarakat dapat dikembangkan sehingga mampu meningkatkan kapabilitas dirinya dalam menjalankan kehidupannya pada saat ini dan dimasa datang.

Dengan demikian dapatlah difahami bahwa upaya membangun pendidikan pada setiap negara menjadi perhatian penting dengan kapabilitasnya masing-masing, yang jelas pendidikan diyakini sebagai upaya yang strategis dalam menghadapi ketatnya persaingan di era global. Pada dasarnya Pendidikan merupakan investasi dalam modal manusia (human Capital), dan modal manusia bisa dibentuk dan ditingkatkan kualitasnya melalui pendidikan, tanpa pendidikan adalah tidak mungkin modal manusia dapat berkembang..

Menurut Jac Fitz-enz (2000: xiii) dalam dunia bisnis Human capital merupakan kombinasi faktor-faktor berikut :

· The traits one brings to the job : intelligence, energy, a generally positive attitude, reliability, commitment.

· One’s ability to learn : aptitude, imagination, creativity, and what is often called “street smart”, savvy (or how to get things done)

· One’s motivation toshare information and knowledge team spirit and goal orientation

kutipan di atas menunjukan bahwa human capital merupakan kombinasi faktor-faktor yang sangat diperlukan dalam kehidupan social ekonomi masyarakat, sehingga apabila seseorang mempunyai faktor-faktor tersebut maka peranannya akan terus meningkat, dan inipun akan punya dampak ekonomi baik bagi individu maupun masyarakat, apalagi dalam konteks ekonomi yang berbasis pengetahuan.

Sementara itu menurut Mark L. Leengnick Hall (2003:45-46) yang mengutip beberapa pengertian, human capital diartikan sebagai berikut :

· Human capital is “the knowledge, skills, and capabilities of individual that have economic value to an organization (Bohlander, Snell, & Sherman, 2001)

· Human capital is “the collective value of an organization’s know-how. Human capital refers to the value, usually not reflected in accounting system, which results from the investment an organization must make to recreate the knowledge in its employees (Cortada & Woods, 1999)

· Human capital is ”all individual capabilities, the knowledge, skills, and experience of the company’s employees and managers” (Edvinsson & Malone, 1997)

Dari tiga pengertian di atas nampak sekali adanya kesamaan esensi yang menunjukan bahwa modal manusia itu merupakan sesuatu yang melekat dalam diri individu, dan hal inipun tidak berbeda dengan pengertian yang dikemukakan oleh Jac Fitz-entz. Disamping itu hal yang cukup menonjol dari definisi di atas adalah dimensi ekonomi yang menjadi acuan kebermanfaatannya.

Dengan memahami dua konsep tersebut yaitu pendidikan dan human capital dapatlah difahami bahwa kemampuan-kemampuan yang ada pada manusia (human capital) pada dasarnya adalah merupakan hasil dari suatu proses pendidikan, pendidikan merupakan upaya untuk membentuk human capital yang berkualitas, dengan human capital yang berkualitas maka kehidupan ekonomi akan makin meningkat yang berarti ekonomi akan tumbuh dan berkembang sehingga pembangunan ekonomi dapat semakin cepat dalam rangka meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

Pentingnya pendidikan dalam meningkatkan kualitas SDM makin diperkuat dengan kecenderungan yang terus berkembang tentang makin pentingnya posisi pengetahuan dalam konteks perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi di era global dewasa ini. Berkembangnya manajemen pengetahuan dalam mengelola SDM menjadikan perlunya lembaga pendidikan melakukan antisipasi terhadapnya, hal ini didasarkan pada alasan-alasan berikut.

o Pendidikan/lembaga pendidikan bergerak dalam membina peserta didik untuk meningkatkan pengetahuannya yang dapat bermanfaat dan atau dimanfaatkan pemiliknya untuk menjalankan perannya di masyarakat.

o Oleh karena itu maka lembaga pendidikan harus mengelola pengetahuannya guna mencapai tujuan yang ditetapkan yang meninfkatkan kualitas SDM baik dalam pengetahuan, keterampilan, maupun sikap yang nantinya akan sangat bermanfaat bagi kehidupan dirinya maupun masyarakat.

Dengan demikian disamping lembaga pendidikan perlu mengaplikasikan manajemen pengetahuan dimana pembelajaran menjadi hal yang penting di dalamnya, juga harus menjadikan peserta didiknya menjadi manusia pembelajar yang akan tetap mampu dalam menghadapi perubahan yang terus bergerak dengan cepat. Hal ini didasari oleh kenyataan bahwa pendidikan yang dilakukan di sekolah dalam arti transfer ilmu pengetahuan tidak akan memadai untuk menghadapi kecepatan perubahan, oleh karena itu peserta didik mesti dibina menjadi orang yang selalu belajar sehingga dapat terus adaptif dan antisipatif terhadap perubahan, sehingga perubahan yang terjadi dapat memberi manfaat bagi kehidupannya.

o Lembaga Pendidikan/Sekolah dan perubahan lingkungan Pendidikan

Tantangan yang dihadapi dunia pendidikan termasuk sekolah dalam era global dewasa ini makin menunjukan intensitas yang cepat dan kompleks, hal ini jelas akan berpengaruh besar pada penyelenggaraan pendidikan di sekolah. Kehidupan masyarakat dan bangsa-bangsa sekarang ini lebih mendasarkan pada pengetahuan atau masyarakat berbasis pengetahuan (knowledge based society/knowledge society), masyarakat yang makin penuh persaingan yang berbasis keunggulan Sumberdaya manusia, semua ini jelas merupakan tantangan yang dihadapi oleh dunia pendidikan termasuk organisasi sekolah. Adalah tidak mungkin menghadapi tantangan tersebut dengan menggunakan pola fikir masa lalu, tapi diperlukan pola baru dan kreatif dalam menghadapinya.

Sekarang ini kita/manusia hidup dalam suatu kondisi dimana kreativitas dan kepandaian menjadi kekuatan yang mendorong perubahan-perubahan dalam bidang kehidupan, keadaan ini jelas akan berimplikasi juga pada lembaga pendidikan seperti sekolah, respon yang sukses dimasa lalu dalam menghadapi berbagai tantangan tidak akan cukup, bahkan mungkin akan berakibat pada kemunduran sekolah/pendidikan, dalam kaitan ini pernyataan Andy Hargreaves (2003 : xvi), nampaknya perlu mendapat perhatian

“we live in a knowledge economy, a knowledge society. Knowledge economies are stimulated and driven by creativity and ingenuity. Knowledge society school have to create these qualities, otherwise their people their nations will be left behind…………… “Our school must therefore also foster the compassion, community and cosmopolitan identity that will offset the knowledge economy’s most destructive effects. The knowledge society also encompasses the public good. Our schools have to prepare young people for both of these“

dalam masyarakat pengetahuan, sekolah perlu mendesain organisasinya menjadi organisasi yang mampu menumbuhkan kreativitas dan kecerdasan jika tidak ingin ketinggalan. Proses pembelajaran di sekolah harus mampu mendidik para siswa menjadi orang-orang kreatif, dan ini hanya mungkin dilaksanakan bila organisasi sekolah itu sendiri menjadi organisasi pembelajar dimana seluruh anggota organisasi mampu meningkatkan kemampuan belajarnya dalam rangka meningkatkan kemampuan organisasi sekolah dalam menghadapi berbagai perubahan, bahkan perlu terus diupayakan lebih jauh agar organisasi sekolah dapat melakukan langkah-langkah antisipasi terhadap perubahan yang mungkin terjadi, dan ini berarti pembelajaran adaptif perlu terus dibarengi dengan pembelajaran generatif yang merupakan ciri dari organisasi pembelajar.

Dengan demikian lembaga pendidikan tidak bisa lagi melakukan respon yang biasa dalam menghadapi kenyataan tersebut, ini berarti diperlukan komitmen bersama bahwa mendidik dan membelajarkan memerlukan kondisi organisasi yang juga mampu mensinergigan pengetahuan yang ada di dalamnya dan mengintegrasikannya dalam proses pendidikan dan pembelajaran di sekolah, dan itu berarti lembaga pendidikan perlu menjadi Learning Organization.

Read More...