human capital -> capital gain

Implementasi "human capital" sbg "capital gain".

Human capital adalah penempatan sdm sebagai bagian dari capital perusahaan bukan sebagai objek saja atau pelengkap operacional perusahaan.

Jadi perusahaan yang menggunakan istilah human capital adalah perusahaan yang sudah selangkah lebih maju dari yang sebelumnya yaitu hrd atau personalia..

Capital gain adalah perolehan perusahaan dari hasil pengelolaan sdm. Maksudnya adalah penghasilan perusahaan yang diperoleh dari kemampuan Management perusahaan dalam mengelola sdm sehingga memberikan hasil lebih.

Implementasinya yaitu tingkatkan produktivitas melalui peningkatan motivasi, aplikasi lean, disiplin, pengontrolan yang perfect, konsistensi etc. Read More...

Pay Structures / Salary Structures

Dalam sebuah organisasi/perusahaan, diperlukan Struktur Gaji karena beberapa faktor :
- Ethics, konsisten & adil, dimana perlu ditetapkan kerangka yang bisa dibentuk secara logika
- Pay for Position & Pay for Person
- Dasar untuk managemen yang efektif
- Pengawasan, membantu untuk memonitor dan mengontrol implementasinya
- Komunikasi, membantu karyawan untuk mengetahui kesempatan yang tersedia dan memungkinkan untuk dicapai

Dalam menentukan struktur gaji, perusahaan akan memperhatikan beberapa hal :
Struktur gaji dibentuk dari tingkat pekerjaan, kelompok kerja yang berbeda-beda dengan mengacu pada :
- Nilai-nilai internal yang dibentuk dari penilaian pekerjaan
- Nilai-nilai eksternal melalui survey harga pasar
- Berlaku umum, normatif, dan perundingan untuk pekerjaan

Struktur gaji memiliki beberapa ciri :
- Tingkat upah yang berbeda-beda untuk setiap pekerjaan
- Tersedianya ruang lingkup Pay Progression melalui Kinerja, Kompetensi, Kontribusi, Keahlian atau Jasa
- Adanya cakupan upah untuk sekumpulan pekerjaan dan dikelompokkan menjadi tingkatan-tingkatan (grade), individual job atau job families


Grade Structure
Merupakan sebuah urut-urutan / deret yang berinterval dimana kedalamnya diintegrasikan sebuah pekerjaan. Setiap tingkatan mempunyai interval yang sudah ditentukan dan pada umumnya 20-50% diatas minimum. 

Broadbanding 
Serupa dengan Grade Structure, namun memiliki kisaran yang lebih luas dibaningkan dengan yang konvensional. Range maksimum dari group ini dapat mencapai 100% hingga lebih. 


Job Family Structure 
Didalam sebuah pekerjaan yang sifatnya sama memiliki perbedaan struktur tingkatan. Pekerjaan-pekerjaan tersebut dialokasikan ke dalam sebuah kumpulan pekerjaan yang berdasarkan aktivitas yang dilakukan, keahlian dan kompetensi seperti pekerjaan IT yang merupakan contoh sempurna untuk job family yang biasanya terdapat pemisahan struktur tingkatan. Banyak sekali type-type struktur gaji dan penggajian seperti pay spines, benefit structures, spot rates, fixed rate, time rate. 

Pay Range
Setiap tingkat/band pekerjaan memiliki upah yang memiliki range & interval dengan minimum & maksimum. Biasanya mengikuti sandard pasar. Rata-rata upah untuk sebuah pekerjaan di pasar industri dikonversikan menjadi Titik Tengah (Mid Point) ata dijadikan range yang maksimum dan bergantung pada Metode Progression Pay yang digunakan.


Dapatlah dilihat bahwa pada setiap posisi & sekumpulan gaji di dalam skala itu disebut dengan prosentase. Umumnya hal ini disebut dengan Perbandingan Komparatif / "Compa Ratio". konsep ini sudah digunakan secara luas di Manajemen Penggajian. Gaji dinyatakan sebagai persentase dari Reference Point / Titik Acuan. Oleh karena itu ketika akan menghitung sebuah posisi atau rata-rata untuk beberapa pekerjaan, maka akan terlihat seberapa jauh kita membayar sebuah pekerjaan terhadap karyawan / kandidat tersebut. 

Pay Progression 
Biasanya angka 100 % itu digunakan sebagai Titik Acuan atau harga pasar rata-rata dari pekerjaan tersebut. Contohnya untuk kandidat yang memiliki kompetensi secara baik untuk seluruh aspek kerja diberikan upah sesuai dengan 100% Reference Point.

Secara umum, ada 2 kategori untuk melaksanakan hal ini : 
1. Fixed Incremental System
Pada sistim ini selalu ada kenaikan tahunan dengan beberapa elemen untuk Performance Appraisal. Sehingga apabila karyawan memiliki performance baik akan mendapatkan kenaikan yang baik pula begitu juga dengan sebaliknya. Ketika seseorang mendapatkan 67% Compa Ratio jika tanpa memiliki pengalaman dan baru dalam pekerjaannya. Seseorang yang sudah memiliki pengalaman dapat diberlakukan seperti karyawan yang sudah ada dan sesuai dengan pengalaman & keahliannya. Juga apabila kandidat tersebut sudah memiliki kompetensinya dengan sempurna, dapat diberlakukan max rate. 

2. Type Advance
Pada prinsipnya sama seperti sebelumnya, namun ada penambahan kategori yaitu kandidat/karyawan memulai gaji pada level diatas 100% dari Titik Acuan misalnya 130% dari Point Factor.
Range perbedaan ini disebabkan oleh adanya kompetensi yang melebihi dari biasanya serta adanya penambahan tanggung jawab, projek dan coaching karyawan. Beberapa Perusahaan ada yang melakukan peninjauan ulang gaji setiap tahunnya dan ada yang melakuannya secara 6 bulanan atau peninjauan setelah perekruitan dan promosi.

Read More...

Performance Appraisal with Bell Curve Methods

Performance Appraisal with Bell Curve Methods

Performance Appraisal merupakan hal yang sudah lumrah dan dilakukan setiap tahunnya oleh perusahaan. Beberapa macam teknik mengenai Performance Appraisal sudah dibahas di beberapa text book maupun diskusi-diskusi di milis maupun dunia maya.

Namun seringkali ada sebuah metode yang digunakan oleh perusahaan yaitu dengan cara "memaksa" sekumpulan Performance Appraisal menjadi seperti kurva distribusi normal. Metode ini dikenal dengan nama Bell Curve Methods yang sesuai dengan namanya adalah kurva yang menyerupai gambar lonceng atau sering juga disebut dengan Forced Ranking Methods.

Metode ini mengharuskan (dari namanya saja sudah kelihatan memaksa) untuk seluruh Performance Appraisal terdiri dari beberapa kelompok yang sifatnya tetap dari sisi jumlah untuk seluruh karyawan. Metode ini akan sangat membantu apabila digunakan untuk perusahaan yang memiliki sejumlah besar karyawan.


Jack Welch, mantan CEO dari General Electric seringkali mengkaitkan Performance Appraisal dengan distribusi 20-70-10, dimana 20% adalah Top Performance, 70% adalah rata-rata umumnya karyawan dan masih tersisa 10% nya untuk dilakukan pembinaan atau pembinasaan.

Meskipun para supervisor melakukan diskusi performance review, serngkali terjadi perdebatan di tingkat top managemen mengenai hasil pencapaian kinerja tersebut jika dibandingkan dengan pihak luar. Seringkali pula para High Performance ini tidak memiliki pengetahuan yang memadai mengenai hasil pencapaian mereka atau kuranngnya diskusi secara intens antara karyawan dengan atasannya atau bahkan atasannya sendiri yang kurang memiliki pengetahuan yang memadai untuk memberikan guideline bagaimana sebuah hasil yang luar biasa itu dapat dicapai. Seringkali pula secara individu mereka menjadi tergantung pada kemauan & keinginan supervisor/atasannya untuk memperjuangkan mereka.

Contoh yang sederhana adalah misalnya ada sebuah perusahaan yang memiliki 1.500 karyawan dimana pada assessment awal menghasilkan data performance karyawan :
- Outstanding = 10%
- Very Good = 13%
- Average = 25%
- Poor = 35%
- Fail = 17%

Management menghendaki agar menggunakan distribusi normal seperti Jack Welch namun dengan prosentase yang berbeda (Rekomendasi menjadi 5-10-70-10-5, dimana 5% adalah Outstanding & Fail Performance, 10% adalah Very Good & Poor Performance serta 70% untuk Average) seperti yang ditunjukkan pada tabel data karyawan dengan PA berikut :



Namun tentu saja hal ini masih sebatas angka belaka. Hal yang paling utama dalam melakukan development Performance Appraisal adalah melihat secara keseluruhan sampai dimana Gap yang dimiliki dari tiap karyawan (individual assessment) sehingga kita bisa merumuskan final result yang terbaik untuk perusahaan kita.

Beberapa Advantages & Disadvantages tentang Forced Ranking adalah : 

Advantages 
1. Menerima adanya perbedaan pada tiap karyawan di dalam organisasi
2. Mewajibkan karyawan untuk berprestasi semaksimal mungkin
3. Organisasi dapat melihat talent dari masing-masing anggota dan belajar bagaimana membuat keputusan penting untuk karyawan yang potensial
4. Adanya verifikasi data untuk seluruh performance appraisal
5. Karyawan dihargai karena yang terbaik adalah yang berada di puncak
6. Seluruh pimpinan memberkan perhatian terhadap kinerja anak buahnya serta dirinya sendiri
7. Karyawan "low performance yang termotivasi" akan bergairah dan meningkatkan kinerjanya 

Disadvantages 
1. Secara keseluruhan, moral karyawan akan turun (negatif)
2. Karyawan low performance akan terdemotivasi
3. Banyaknya keluhan maupun protes akan ketidaksetujuan terhadapa proses yang berlangsung
4. Timbul ketidaknyamanan bekerja
5. Karyawan "low performance yang tidak termotivasi" akan tersingkir

Tentu saja tidak ada sistem yang terbaik, namun yang ada adalah system yang paling baik dan tepat untuk digunakan pada perusahaan kita sesuai dengan kondisi yang ada. Read More...

Upah Sundulan

Setiap tahun Upah Minimum selalu bergerak dan bertambah. Kondisi ini seringkali menyebabkan kepanikan bagi pengusaha dalam menangani budget perusahaan. Karena tidak semua bisnis mengalami peningkatan, bahkan bisa terjadi bisnis menjadi semakin lesu sehingga menyebabkan para pengusaha akan kalang-kabut apabila diminta untuk menaikkan gaji karyawan. Meskipun demikian para pengusaha tidak punya pilihan lain kecuali mematuhi upah minimum yang berlaku tahun yang berjalan karena terikat dengan undang-undang.

Pada prakteknya seringkali terjadi kendala pelaksanaan di lapangan karena kenaikan upah minimum tidak diimbangi secara berimbang dengan kenaikan gaji di perusahaan karena kenaikan gaji di perusahaan tentu saja mengikuti aturan internal dan kemampuan keuangan perusahaan.

Sebagai contoh untuk DKI Jakarta pada tahun 2010 mempunya UMR = Rp. 1.118.009,- dan di tahun 2011 mengalami kenaikan menjadi UMR = Rp. 1.290.000,-. Kenaikan UMR dari tahun 2010 ke 2011 ini adalah +/- 15,4%. Apabila kenaikan gaji di perusahaan tidak mencapai 15,4% maka akan terjadi penyimpangan-penyimpangan seperti :

- Karyawan senior (masuk 2010) yang memiliki gaji UMR 2010 pada tahun 2011 tidak akan mencapai UMR 2011
- Karyawan baru/junior (masuk 2011) akan memliki gaji UMR 2011
- Karyawan baru bisa jadi memiliki gaji yang sama atau lebih besar dari karyawan senior
- Timbulnya ketidakpuasan karyawan senior
- Demotivasi karyawan dan yang paling fatal adalah terjadinya mogok kerja

Lalu apa yang akan dilakukan ? Tentu saja pengusaha wajib melakukan estimasi dan simulasi sebelum menetapkan gaji bagi seluruh karyawan dengan melakukan kaidah normatif yang berkeseimbangan di struktur gaji yang paling bawah. Hal ini dikarenakan posisi yang mendapat perhatian khusus adalah posisi yang berdekatan dengan UMR. Maka hal-hal yang harus dilakukan adalah :

1. Merumuskan & Menentukan Grading Awal. Lakukan penentuan struktur gaji pada grading pertama pada tahun 2010 dan tahun 2011. Tentukan maksimum & minimumnya

2. Tentukan batas limit minimal untuk gaji karyawan yang masuk tahun 2010 atau sebelumnya pada tahun 2011. Angka ini merupakan estimasi tersendiri dan sifatnya sangat subjective bagi masing-masing perusahaan. Tentu saja beda perusahaan, beda pula nilainya

3. Rumuskan sebuah fungsi sederhana (gunakan hukum perbandingan pada tahun 2011 dengan tahun 2010). Rumusan ini tentunya hanya berinterval pada gaji minimum dan maksimum di grade awal tahun 2011. Secara matematis dapat digeneralisasikan seperti gambar dibawah ini :

4. Lakukan penetapan untuk seluruh karyawan pada grading awal yang terkena dampak upah sundulan tersebut. Mudah bukan ?

Read More...

Lowongan Kerja Assistant Sale / SPG

Di Butuhkan Segera :
                                   

                Assistant sale / SPG

                            POLO RALPH LAUREN & MDS
                 ( Penempatan di Mall, Hotel, Airport Jakarta-Jawa -Bali )
Kriteria :
•    Wanita Usia 18 s/d 24 tahun.
•    Tinggi Min 159 cm
•    Pendidikan Min. SLTA
•    Penampilan menarik
•    Single ( Belum menikah )
•    Fresh Graduate / Berpengalaman.

Benefit : Gaji Pokok + Insentif

Datang Langsung  / Bawa CV ke :
Jl. Kali anyar I No. 15A Jembatan Besi Jakarta Barat 11310
Telp : (021) 6317295, 6310515, 97000733
Atau Email CV anda ke : syaiful_s@polobyralphlauren.co.id Read More...

Sukses Mengelola SDM Perusahaan

kinerja perusahaan yang baik
dapat berawal dari pengelolaan
SDM karyawannya. Gunakan free
software untuk kebutuhan ini.

Krisis ekonomi yang tengah melanda banyak sektor di seluruh dunia, berimbas pada banyaknya kejadian PHK massal di berbagai industri atau perusahaan besar di berbagai penjuru dunia termasuk di Indonesia. Lemahnya daya beli masyarakat, mahalnya harga kebutuhan pokok, masih tingginya suku bunga kredit yang ditawarkan perbankan, dapat menjadi beberapa contoh kasus yang dapat kita rasakan di Indonesia untuk saat ini. Namun dengan rasa optimis serta tetap bekerja keras, kita dapat berharap agar krisis ini dapat segera berlalu sehingga kesejahteraan untuk semua lapisan masyarakat dapat benar-benar terwujud di negara yang kita cintai ini. Sambil menunggu waktu yang tepat untuk meningkatkan kapasitas produksi di saat kondisi ekonomi kembali membaik, ada baiknya para Human Resource Manager perusahaan mulai membuat perencanaan yang baik untuk menambah kembali sejumlah pegawai yang akan direkrut. Tentu saja akan lebih baik jika proses rekruitmen pegawai baru serta pengembangan sumber daya manusia yang telah ada di perusahaan, dilakukan dalam sistem informasi yang mudah dibaca. Dari sistem informasi ini, level atas seperti direktur, manajer, atau kepala cabang, dapat dengan mudah mengambil keputusan yang dibutuhkan untuk perusahannya.

Pertanyaannya, adakah sistem informasi Human Resource Management (HRM) yang murah dan mudah digunakan untuk hal ini? Karena tidak semua perusahaan, terutama perusahaan kecil dan menengah, mampu memiliki memperoleh software HRM karena lisensi aplikasi ini biasanya mahal. Jawabannya adalah ada. Aplikasi ini bahkan tersedia secara free dan memiliki kelengkapan modul yang cukup lengkap serta dapat menandingi sistem HRM komersial sejenis yang berharga ratusan hingga ribuan dollar. Nama aplikasi tersebut adalah OrangeHRM. OrangeHRM adalah sebuah solusi HRM berbasis open source yang ditujukan bagi kalangan usaha kecil dan menengah (UKM) dengan menyediakan sistem HRM yang luwes, mudah digunakan, murah biaya, dan berbasis web.


SEKILAS ORANGEHRM
Proyek pembuatan OrangeHRM dimulai pada musim gugur tahun 2005, dan rilis versi beta pertama dilakukan pada Januari 2006. Hari ini para pengguna OrangeHRM di seluruh dunia dapat menikmati solusi HRM secara bebas, stabil, dan sangat bermanfaat. Saat ini OrangeHRM telah memasuki rilis versi 2.6.1 dan masih akan ditambah dengan modul-modul pelengkap lainnya seperti Performance Appraisal dan Training Module. Sistem OrangeHRM telah didukung oleh layanan yang profesional sejalan dengan pesatnya pertumbuhan dan popularitasnya yang dikenal luas oleh komunitas open source sedunia. Melalui pengembangan dan peran serta dari komunitas pengguna, para developer dan mitra, manfaat dan fungsi OrangeHRM masih terus disempurnakan. Dari waktu ke waktu, OrangeHRM terus mengalami penyempurnaan dan pengayaan fitur.

FITUR ORANGEHRM

OrangeHRM memberikan solusi lengkap yang sangat membantu Human Resource Manager dalam menjalankan kegiatan Human Resource Management di kantor. Berikut sejumlah fitur yang dimiliki oleh OrangeHRM

1. Informasi Perusahaan. Dalam fitur ini, OrangeHRM memberikan kemudahan untuk mengisi data perusahaan (namaperusahaan, alamat, lokasi kantor cabang).
2. Struktur Organisasi, Jabatan, Uraian Jabatan, dan Skala Gaji. OrangeHRM memiliki fasilitas untuk membuat struktur organisasi di mana masing-masing karyawan melekat pada satu pekerjaan atau jabatan tertentu, termasuk di dalamnya skala gaji untuk masing-masing jabatan.
3. Administrasi Data Karyawan. OrangeHRM dilengkapi dengan fasilitas pengelolaan informasi data karyawan meliputi data pribadi (nama, alamat, telepon, kontak, tanggungan dan lain-lain), foto karyawan, riwayat karir karyawan, keterampilan, riwayat pelatihan serta sertifikasi yang dimiliki karyawan, pendidikan, serta berbagai informasi tambahan yang dapat dilampirkan pada masing-masing file karyawan.
4. Absensi Karyawan. Di dalamnya, OrangeHRM mempunyai fasilitas absensi karyawan termasuk pembuatan jadwal kerja karyawan yang dapat dimonitor oleh atasannya.
5. Pengelolaan Cuti. OrangeHRM juga mempunyai fasilitas untuk mengelola cuti karyawan, termasuk di dalamnya
   rencana pengajuan cuti, pengambilan cuti, sisa cuti ataupun pembatalan cuti dan penghitungan sisa cuti.
6. Jaminan Sosial. OrangeHRM dilengkapi dengan fasilitas pengelolaan manfaat bagi karyawan seperti skema Jamsostek atau bentuk-bentuk benefit bagi karyawan lainnya yang dapat dikonfigurasi sendiri sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
7. Rekruitmen. Fitur  ini adalah fasilitas untuk membuka iklan lowongan kerja di internet. Kelebihan yang dimiliki dibanding sistem lainnya, bila terdapat pelamar yang mengajukan lamaran, maka manajer yang membuka lowongan akan langsung menerima pemberitahuan e-mail dari sistem dan dapat segera menentukan jadwal wawancara atau tahapan seleksi berikutnya. Informasi tersebut juga akan disampaikan langsung oleh sistem kepada pelamar. Segala proses seleksi tersebut akan tercatat oleh sistem.
8. Pembuatan laporan dan pencarian data. Di dalam OrangeHRM disediakan fitur untuk membuat laporan karyawan sesuai dengan field data yang dikehendaki (customized) sesuai keperluan. Selain itu, disediakan fitur untuk mencari data karyawan dengan cepat melalui berbagai kriteria yang tersedia, misalnya berdasarkan ID kar- yawan, nama karyawan, jabatan dan lain sebagainya.
9. Entri data oleh semua orang dengan otorisasi terkendali. OrangeHRM memungkinan 3 jenis rang yang dapat mengisikan data dan melihat data di OrangeHRM sesuai dengan batas-batas wewenang yang diberikan kepadanya, yang diantaranya:
   • Administrator System (HR Admin User): Otoritas tertinggi yang dapat mengubah semua data dari sistem.
   • Admin User Group: Misalnya Supervisor Personalia yang dapat mengubah modul-modul terbatas dari OrangeHRM atau pun manajer yang mempunyai akses untuk mengontrol absen, cuti dan kegiatan anak buahnya.
   • Employee Self Service: Fasilitas ini memungkinkan karyawan mengisi sendiri data-data kepersonaliaan sebatas wewenang yang diberikan, juga dapat mengisi pengajuan cuti, pembuatan jadwal kerja mingguan, dan lain sebagainya.
   
   

MODUL-MODUL ORANGEHRM
OrangeHRM dibuat berdasarkan arsitektur modular yang terdiri dari modul-modul berikut:

1. Modul Admin.
2. Modul PIM.
3. Modul ESS (Employee Self Service).
4. Modul Cuti (Leave Module).
5. Modul Waktu Kerja (Time Module).
6. Modul Laporan (Report Module).
7. Modul Pelacak BUG (Bug Tracking Module).
8. Modul Rekrutmen (Recruitment Module).

Gmb.1. Proses Instalasi di Xampp

Download OrangeHRM

Read More...

Mungkinkah HR Menjadi

Di era knowledge economy, manusia merupakan modal utama setiap organisasi sehingga melahirkan istilah human capital (seperti nama majalah kita ini, red). Pada saat kita berbicara tentang manusia, maka seyogyanya peran bagian HR (human resource) akan tampak menonjol dan signifikan dalam setiap organisasi. Seharusnya inilah era bagi Direktur, Manajer atau Kepala Bagian HR untuk tampil ke depan berdiri sejajar – kalau tidak mendominasi – dengan direktur bidang lainnya.

Kenyataannya tidaklah begitu. Sebagian besar orang-orang HR tertinggal di belakang, dan dalam beberapa kasus mengalami pengkerdilan dalam arti yang sebenamya. Penyebabnya sangat beragam, mulai dari CEO yang kurang memahami atau menganggap penting aspek human capital bagi kesuksesan organisasi hingga kesalahan orang-orang HR sendiri yang tidak pernah berusaha menjadi mitra bisnis sejajar.
Dalam kasus pertama, CEO atau direksi lain beranggapan bagian HR cukup mengurusi aspek administrasi personel saja, seperti gaji, lembur, absensi, melakukan PHK, dan sejenisnya. Sebagian besar aktivitas itu kini bisa dilakukan dengan menggunakan sistem teknologi informasi (TI) sumber daya manusia yang disediakan oleh berbagai pengembang piranti lunak berskala kecil hingga berskala besar macam Oracle, People Soft, SAP, dan sebagainya. Maka, begitu otomatisasi administrasi HR itu dinilai lebih efisien dan akurat, fungsi pengadministrasian itu diambil-alih oleh TI (dalam hal ini biasanya dikelola oleh bagian TI).
Pengambilalihan ini semakin membuat orang HR kehilanganp peran dan eksistensinya. Konsekuensinya, jumlah bagian HR berkurang drastis. Tak jarang, akhirnya, orang-orang HR kemudian digabungkan ke dalam bagian TI dengan kepemimpinan berada di tangan orang TI – bukan di tangan orang HR. Mereka pun dipaksa untuk belajar teknologi ketimbang menjalankan peran HR yang lebih dibutuhkan.
Keputusan manajemen perusahaan “mengkerdilkan” bagian HR -seperti di atas jelas sebuah kekeliruan besar. Nyawa manajemen HR tidak akan bisa dijalankan oleh mesin atau oleh orang TI. Teknologi dibuat oleh orang-orang TI dengan memahami proses bisnis bagian HR, bukan sebaliknya. Oleh sebab itu, seperti ditegaskan Regional Sales Leader Mercer Consulting Greg Lipper, teknologi hanya buseess enabler dalam bidang HR – alat bantu dalam menjalankan pekerjaan. “TI tidak bisa menggantikan peran HR secara menyeluruh,” tegasnya kepada Human Capital. Lagipula, fungsi bagian HR delam era knowledge economy tidak lagi sebatas proses pengadministrasian tetapi jauh lebih strategis dari hal itu.
Sejatinya, orang-orang TI pun mengakui bahwa dalam manajemen HR, jauh lebih baik menyerahkannya kepada orang HR yang mengerti teknologi ketimbang orang TI yang mengerti mengenai HR. "Manajemen HR jauh lebih rumit daripada manajemen teknologi. Pengetahuan dasarnya justru berada di tangan orang HR,” tukas Gunawan Lukito, Direktur Pemasaran Oracle.
Ancaman lain yang berdampak pengkerdilan terhadap bagian HR adalah derasnya praktik outsourcing HR. Sekitar 2002, misalnya, perusahaan migas Maxus Indonesia membabat habis orang HR dengan hanya menyisakan 2 orang saja (VP HR dan satu sekretaris merangkap stafnya). Pembabatan ini dimungkinkan karena sebagian besar proses manajemen HR dialihdayakan kepada perusahaan lain. Begitu mudahnya bagian HR dipreteli.

Kasus Maxus di atas merupakan kasus ekstrim, namun gelombang outsourcing (alih daya) bidang HR dalam skala lebih kecil berlangsung cepat di dunia dalam beberapa tahun terakhir. Sebuah survei global terhadap perusahaan besar oleh Hewitt Associates tahun ini mendapatkan fakta 94% telah mengalihdayakan setidaknya 1 (satu) aktivitas di bidang HR. Sebelum 2008, menurut survei yang sama, perusahaan tersebut telah menyusun rencana untuk memperluas praktik outsourcing ke berbagai aktivitas HR, termasuk fungsi pembelajaran dan pengembangan, penggajian, rekrutmen, kesehatan dan kesejahteraan, dan mobilitas global.
Berbagai tren pengkerdilan di atas benar-benar akan mengkerdilkan bagian HR sehingga menjadi pukulan mematikan bagi orang-orang yang ingin berkarir di bagian HR bila mereka membiarkannya terjadi. Transformasi fungsi dan cara berpikir orang HR menjadi jawaban kuncinya.
“Mereka harus menjalankan peran yang lebih strategik dalam konteks keberhasilan organisasi,” ujar Dr. AS Ruki, konsultan SDM senior di Indonesia.
Transformasi tersebut enak untuk diucapkan, tetapi tidak mudah dalam pelaksanaannya. Kebutuhan untuk melakukan transformasi sejalan dengan semakin berkembangnya bisnis. Menurut pandangan guru manajemen HR terkemuka dari University of Michigan Dave Ulrich dalam bukunya Human Resources Champion, ada 4 tahapan peran yang dijalankan bagian HR di dalam setiap perusahaan.

Tahap pertama adalah HR tradisional atau tahap administrasi, di mana bagian HR hanya menjalankan fungsi administrasi saja, seperti membayar gaji, menghitung absensi, lembur, dan seterusnya. Perkembangan berikutnya melahirkan tahap kedua, yaitu bagian HR harus menyesuaikan peraturan perusahaan dengan peraturan pemerintah (government accountability), misalnya hubungan industrial – di luar pekerjaan administratif tadi. Kita mengenal pula istilah hubungan karyawan (employee relationship).
Tahap ketiga, bagian HR berperan dalam aspek yang lebih strategik, yaitu pengembangan SDM (HR Development) – di luar peran pengadministrasian dan mengelola HR sesuai aturan pemerintah. Tahap keempat, bagian HR sudah berperan sebagai mitra bisnis (business partner) perusahaan. HR bukan hanya memainkan peran dasarnya sebagai bagian dari manajemen, tetapi berperan penting dalam menentukan kesuksesan bisnis perusahaan. Peran HR pada tahapan terakhir ini merupakan tuntutan dari era human capital.

Pada tahapan mana bagian HR perusahaan berperan, menurut Dosen & Assistant Director CBM & EDP Prasetya Mulya Matakhir Derita, sangat ditentukan sejauh mana perkembangan perusahaan. “Jika masih baru, tentu masih dalam tahap administrasi. Perusahaan yang sudah matang atau mapan tentu mengharuskan bagian HR sebagai mitra strategik perusahaan,” ungkapnya.
Dave Ulrich juga menjelaskan 4 fungsi yang bisa dijalankan bagian HR sebagai mitra bisnis strategik. Pertama, sebagai mitra strategik bagi eksekutif puncak dalam melakukan formulasi dan implementasi strategi bisnis. Bagian HR bukan hanya berperan dalam menyusun dan melaksanakan strategi bisnis perusahaan, tetapi seperti dikatakan Direktur bii Sukatmo Padmosukarso juga mewarnai strategi dan implementasinya. Kedua, sebagai agen perubahan. Mereka mampu mendesain, mempelopori, dan mengubah sikap dan perilaku SDM perusahaan sesuai dengan budaya yang dibutuhkan.
Ketiga, berperan dalam meningkatkan kinerja dan kontribusi karyawan terhadap keberhasilan perusahaan sehingga bisa menjadi champion bagi perusahaan. Fungsi terakhir, keempat, bagian HR harus ahli dalam menjalankan administrasi bidang SDM: rekrutmen, training dan pengembangan, peningkatan kinerja, sistem remunemerasi, dan seterusnya.

“Fungsi keempat ini harus beres dulu, karena itu merupakan fungsi dasar dari bagian HR. Kalau belum beres, bagaimana bisa bagian HR bicara strategi?” tambah Matakhir dengan nada bertanya.
Menggunakan pemikiran Dave Ulrich, kebanyakan bagian HR perusahaan di Indonesia masih berada pada tahap pertama dan tahap kedua. Sebagian kecil sudah masuk ke tahap ketiga, dan nyaris sedikit sekali organisasi di mana bagian HR-nya bisa disebut sebagai mitra bisnis strategik perusahaan. Lukman Kristanto, Direktur HR Mulia Group, setuju dengan kesimpulan tersebut. “Mereka masih sibuk dan tenggelam dengan masalah administrasi. Cuma dia lupa tidak mengaitkannya dengan aspek bisnis perusahaan.”
Lucky Suardi, Konsultan dari Mercer HR Consulting, sering mendapatkan keluhan dari manajemen puncak perusahaan tentang kurangnya pemahaman bagian HR terhadap visi, misi, dan strategi bisnis perusahaan. “Itu konsisten kami temui di sejumlah perusahaan khususnya perusahaan yang sedang bertransformasi, ” akunya. Sementara di perusahaan yang sudah mapan, lanjutnya, secara umum mereka telah menempatkan HR di posisi yang tepat.

Lukman tidak setuju jika HR sebagai mitra strategik hanya untuk perusahaan yang sudah mapan ataupun sedang melakukan transformasi fungsi. Seharusnya di setiap perusahaan, paparnya, bagian HR menjadi mitra strategik, dan hal ini sangat tergantung kepada orang yang memimpin bagian HR itu sendiri. “Kalau dia old fashion, susah juga,” katanya.

Unilever Indonesia merupakan salah satu perusahaan yang memiliki bagian HR dengan fungsi mitra bisnis strategik. Implementasi sistem Balanced Scorecard di perusahaan produk konsumen terkemuka ini semakin mengukuhkan peran vital bagian HR terhadap pencapaian bisnis perusahaan, karena mereka bertanggung jawab dalam perspektif learning & growth dengan ukuran-ukuran kinerja (Key Performance Indicator/KPI) yang jelas. Bukan hanya pasif menunggu kebijakan bisnis perusahaan, tetapi juga proaktif memberikan masukan dalam formulasi dan implementasi strategi bisnis.
Strategi manajemen sangat menentukan lahimya bagian HR yang paham tentang bisnis dan bagaimana berkontribusi dalam pencapaian target bisnis perusahaan. Menurut Josef Bataona, Direktur HR Unilever Indonesia, setiap hari seluruh karyawan Unilever dibiasakan melihat pencapaian bisnis Unilever (realisasi vs target bisnis hingga hari itu secara kuantitatif) di layar TV yang ada di pojok setiap lantai Graha Unilever. Jika kinerja setiap kategori bisnis belum memuaskan, karyawan dari setiap bagian akan berpikir apa yang bisa mereka lakukan untuk meningkatkan kinerja tersebut. “Semuanya kami coba kuantitatifkan dalam bentuk bottom line. Toh, ujung-ujungnya kita berbicara pencapaian finansial,” tuturnya mantap.
Dengan cara ini, seluruh bagian perusahaan – termasuk bagian HR- akan terbiasa dan selalu berpikir dalam konteks bisnis. Bahasa komunikasinya pun jadi sama: bahasa bisnis. Orang HR otomatis tahu apa makna dari tidak tercapainya sebuah target bisnis dalam perspektif manajemen HR: pengembangan kompetensi, manajemen talenta, perbaikan sistem promosi dan insentif, dan seterusnya.

Bagaimana caranya?
Pada dasamya menjadi mitra bisnis strategik mengharuskan orang-orang HR paham tentang visi, misi, dan strategi bisnis perusahaan. Pemahaman tersebut menjadi dasar bagi bagian HR menjalankan transformasi bagian HR melalui dua jalur : menyelaraskan strategi manajemen HR dengan strategi perusahaan, dan memberikan layanan HR secara efektif dan efisien.

Pertanyaannya, seberapa banyak orang HR yang mengerti visi, misi, dan strategi bisnis perusahaannya bekerja? Ada banyak cara bagi bagian HR untuk memahami visi, misi, dan strategi bisnis perusahaannya, antara lain, menghadiri setiap rapat eksekutif, mendengarkan ceramah/pengarahan eksekutif lainnya, membaca buku laporan tahunan, bertanya kepada CEO, membaca selebaran informasi internal perusahaan, berita pers, dan analisis industri.
Sejatinya, strategi bisnis setiap perusahaan sangat beragam: mempertahankan posisi pemimpin pasar, meningkatkan pangsa pasar, menjadi perusahaan terbesar, menjadi perusahaan paling menguntungkan, meningkatkan kepuasan pelanggan, paling cepat meluncurkan produk/layanan baru, fokus pada segmen bisnis yang paling menguntungkan, dan seterusnya. Setiap strategi bisnis tersebut membutuhkan manajemen HR yang berbeda-beda: mulai dari profil kompetensi orang yang dibutuhkan hingga program training dan remunerasinya.
Namun, di sinilah seringkali orang HR kedodoran. Studi di negara Anerika menunjukkan, manajer HR kurang memiliki minat di bidang hisnis atau diperlengkapi dengan pengetahuan tentang bisnis. Sebagai pihak yang bertanggung jawab terhadap karyawan potensial (talent) yang akan menentukan masa depan perusahaan, kenyataan ini sangat memprihatinkan.
Studi lain oleh Society for Human Resource Management (SHRM), sangat sedikit orang HR yang memiliki gelar di luar S-1 (bachelor degree). Kondisi ini lebih buruk dari kondisi tahun 1990. Studi yang sama memberikan data menarik: ditanya tentang berbagai kursus akademik yang paling bernilai untuk kesuksesan karir di bidang HR, mereka menjawab keahlian berkomunikasi interpersonal dinilai paling penting (83%). Pengetahuan tentang UU Ketenagakerjaan dan Etika berada di urutan berikutnya, masing-masing 71% dan 66%. Kemampuan manajemen perubahan hanya 35%, dan manajemen strategik hanya 32%. Lalu, pengetahuan tentang keuangan? Hanya 2%.

Masalah lain, kalaupun manajer atau eksekutif HR cukup memahami aspek bisnis, Dave Ulrich menyampaikan kritiknya bahwa mereka lebih mementingkan aktivitas di bidang HR daripada hasilnya. Dia memberi contoh pemberian training berdasarkan ukuran jam training setahun tanpa diketahui sampai sejauh mana efektivitas training tersebut. Idealnya setiap aktivitas training juga mengukur ROI (Return on Investment). “Anda akan dinilai efektif bila memberikan nilai tambah,” sambil menegaskan, “Anda dinilai bukan pada apa yang dikerjakan, tetapi pada apa yang dihasilkan.”
Menurut Dave Ulrich dalam buku The HR Value Proposition, HR harus menciptakan nilai bagi perusahaan. Caranya banyak: mendorong pengembangan kompetensi dan komitmen bagi seluruh karyawan, mengembangkan kemampuan bagi manajer untuk menerapkan strategi, membantu membangun hubungan dengan pe-langgan, dan menciptakan kepercayaan terhadap investor terhadap nilai masa depan dari perusahaan.
Bagi profesional HR, berbagai matriks manajemen HR sudah menjadi makanan sehari-hari. Sayangnya, sangat sedikit yang menghubungkannya dengan kinerja bisnis. Sebagai institusi pencipta kekayaan (wealth creation), pada akhirnya seluruh aktivitas yang dilakukan perusahaan – termasuk manajemen HR – berujung pada imbal-hasil finansial (financial return). Itu sebabnya, gagasan agar pucuk pimpinan tertinggi HR menjadi CPO (Chief Performance Officer) kini bergaung keras.
Kalau kritik terhadap peran strategik HR di Amerika masih sebegitu besamya, bisa dibayangkan betapa kondisi empirisnya di Indonesia jauh lebih buruk dari hal tersebut. Dewasa ini, menurut Mercer, sekitar 50% bagian HR perusahaan Amerika sedang mentransformasikan perannya menuju mitra strategik, sementara di Asia angkanya mencapai 75% ke atas.

Repotnya, strategi bisnis perusahaan bisa berubah setiap tahun. Ini ikut menyulitkan orang HR untuk memahami strategi bisnis perusahaan dan menyelaraskan manajemen HR dengan strategi tersebut. Cepatnya dinamika perubahan bisnis diakui Corporate Services Director Indosat S. Wimbo S. Hardjito seringkali membuat bingung bagian HR. Setiap perubahan menuntut orang dengan kompetensi berbeda. Ia memberi contoh, dulu Rumah Sakit (RS) membutuhkan dokter yang bagus, tetapi sekarang selain bagus juga harus ramah dalam melayani. Selain itu, dulu manajemen RS menganggap orang yang datang ke RS, namun sekarang RS harus dipromosikan kepada konsumen. “Makanya, RS pun butuh orang pemasaran,” tuturnya.
Contoh lain adalah IBM. Dulu perusahaan raksasa ini menganggap dirinya sebagai perusahaan komputer sehingga membutuhkan orang yang pintar. Belakangan IBM mengklaim dirinya sebagai perusahaan jasa. Yang dibutuhkan jelas orang yang ramah dalam melayani. Sering terjadi, bagian HR terlambat melakukan antisipasi maupun penyesuaian terhadap kompetensi orang yang dibutuhkan.
Dalam persepsi Sukatmo Padmosukarso, Direktur bii, orang-orang HR tidak perlu memahami bisnis terlalu detil karena itu aka menyedot waktu dan konsentrasi sehingga mengganggu pekerjaannya sebagai orang HR.
“Memahami proses bisnis secara umum pun sudah cukup, namun harus memiliki kompetensi sebagai orang HR mumi," tegasnya. Untuk menjadikannya sebagai mitra strategis, bagian HR bii diikutkan dalam proses formulasi strategi bisnis dan berbagai forum bisnis lainnya. “Selain berpartisipasi, mereka juga mewamai strategi bisnis tersebut,” katanya. Dalam setahun terakhir, bahkan, bagian HRdi serahkan untuk mendidik line manager – tidak seperti yang terjadi di banyak perusahaan di mana peran line manager sedemikian sentralnya sehingga mengkerdilkan peran HR.

Bagi Julianto Sidarto, Country Manager Accenture, tidak semua bagian HR harus menjadi mitra bisnis strategik, tergantung pada bagaimana manajemen perusahaan menempatkan posisi HR, strategis apa tidak. Selama bukan bagian dari manajemen, maka bagian HR hanya menjalankan fungsi administrasi saja. “Hal seperti ini banyak terjadi di Indonesia,” ujamya. Hal tersebut jelas tidak terjadi di� Accenture. “Karena aset utama kami adalah manusia.” Di sini. HR merupakan bagian dari manajemen sehingga mendapat perhatiari sama dengan bagian pemasaran dan keuangan. Kalau bagian HR tidak jalan, lanjutnya, sebagai perusahaan penjual jasa manusia, maka tidak ada yang bisa dijual oleh Accenture.
Sulitnya Mencari Orang HR Berkualitas
Persoalannya, pasokan tenaga profesional di bidang HR di Indonesia sangat terbatas. Sumber pasokan utama profesional HR biasanya adalah lulusan psikologi dan hukum. Di bangku kuliah, mereka memang tidak diajarkan tentang berbagai aspek bisnis perusahaan yang sebetulnya terkait dengan tugas mereka sebagai orang HR Akibatnya, pemahaman orang HR terhadap bisnis perusahaan sangat rendah. Sulit sekali mendapatkan orang HR yang benar-benar profesional, seperti diakui Richard McHowat, CEO HSBC Indonesia.
“Saya kira sistem pendidikan HR di Indonesia belum mampu memenuhi kebutuhan kalangan bisnis,” tukasnya. Baginya maupun bagi HSBC, bagian HR memiliki fungsi strategik untuk pencapaian target bisnis perusahaan. “CEO dan eksekutif HR harus jalan bersama-sama. Tidak bisa jalan sendiri-sendiri,” katanya mengilustrasikan pentingnya bagian HR. Secara singkat Richard mengatakan, bila manusia menjadi faktor pembeda bisnis perusahaan dengan pesaing maka berbagai aspek manajemen HR mulai dari rekrutmen hingga sistem reward harus dibuat secara terpadu.

Konsekuensi dari terbatasnya jumlah profesional HR di Indonesia – yang memiliki pemahaman tentang bisnis – menyebabkan banyak perusahaan terpaksa mengambil orang bisnis untuk memimpin bagian HR. Faktanya, sebagian besar eksekutif HR perusahaan di Irdonesia berasal dari kalangan bisnis, bukan orang-orang HR tulen. Endiy PR Abdurrahman, Direktur HR HSBC Indonesia, misalnya, berasal dari kalangan bisnis. S. Wimbo S. Hardjito, sebelum menjadi Direktur HR, adalah orang bisnis (CEO Satelindo). Juga Sukatmo Padmosukarso (bii), Nimrod Sitorus (Bank Mandiri), Muliadi Raharja (Bank Danamon), Kemal Ranadireksa (Bank BNI), dan banyak lagi.
Tetapi, pilihan terhadap orang bisnis ini tidak selalu manjur. Sukatmo menceritakan pengalamannya saat diminta memimpin bagian HR bii ketika bergabung dengan bank itu 2002. Sebagai eksekutif yang berasal dari bisnis jelas pengetahuannya tentang HR tidaklah lengkap. Ketika ia mengajak Kepala Divisi HR dan jajarannya mendiskusikan sistem manajemen HR bii dan berbagai teori HR, semuanya malah tidak mengerti. Rupanya sebagian besar orang HR berasal dari bisnis, yang besar di era kepemimpinan keluarga Eka Tjipta Widjaja dan tidak dibekali kemampuan mengelola orang yang baik. Wajar saja jika kemudian seringkali terjadi demonstrasi karyawan yang merasa tidak puas terhadap manajemen bii pada periode 1999-2001.
Richard McHowat sebetulnya lebih senang bila yang memimpin HR benar-benar praktisi HR sehingga perusahaan tidak perlu sering mengirimkannya ke berbagai program training, konferensi, dan seminar HR. “Sebab, untuk bisa bekerja profesional, orang bisnis harus dibekali dulu ilmu dan teori HR yang memadai,” lanjutnya.
Kelangkaan tenaga profesional HR ini menyebabkan pasar profesional HR mengalami booming. “Sulit sekali mencari profesional HR berkualitas,” aku beberapa eksekutif perusahaan executive search / head hunter kepada Human Capital.
Bagaimana seorang CEO menempatkan fungsi HR memang sangat menentukan strategik atau tidaknya bagian HR. Seperti Richard, CEO Telkomsel Kiskenda Suriamihardja, juga menempatkan bagian HR pada posisi yang sangat strategis. Itu sebabnya, ia memegang langsung manajemen HR bersama-sama dengan Direktur HR, VP HR, dan Kepala Divisi HR. "Soal manajemen HR saya tidak mau main-main. Maju atau tidaknya organisasi sangat ditentukan keberhasilan dalam mengelola HR,” tegasnya serius.
Sebagai orang Telkom, sikap dan keyakinan Kiskenda itu telah menjadi ciri khas orang Telkom, warisan nyata dari mantan CEO Telkom Cacuk Sudarijanto (alm.). Lain lagi dengan Robby Djohan. Di setiap perusahaan yang dia pimpin tidak ada jabatan Direktur HR karena menurutnya manajemen HR harus langsung dipegangnya sebagai CEO. “Bagian lain tidak perlu saya urus, tetapi manajemen HR itu harus ditangani langsung oleh CEO,” begitu ia menjelaskan prinsipnya.

Beruntunglah orang HK bila memiliki CEO dengan pemikiran di atas. Bagi yang tidak beruntung, untuk menjadi dan dianggap mitra bisnis strategik memang butuh upaya ekstra. Ia tidak datang dengan sendirinya. Henurut para penulis buku The Essentials of Negotiation, hasil kerjasama Harvard Business School dengan SHRM, praktisi HR harus meningkatkan kemampuan dirinya dalam bernegosiasi untuk mendapatkan dukungan dari bos, kolega, dan para bawahan (baca: “Strategi Menjadi Mitra Bisnis Strategik”).

Sekarang terpulang kepada para praktisi HR: ingin menjadi mitra strategik atau tidak? Read More...